“很多成功者的背後，都有一部辛酸苦辣交加的血汗史。天上不會掉餡餅，我隻是付出的努力比別人多一些而已。”已成為江蘇首富的祝義才，每當談到雨潤集團時，往往都會大發感慨。
祝義才在“下海”之初，全部“資本”隻有200元。他辭掉工作投身於水產品市場，而他兜裏的這點錢，根本不夠租個攤位進貨。於是，他做起了“拉單”的生意，替販賣魚蝦的個體戶，到外貿公司等大型單位拉生意，從中賺取傭金。祝義才的“拉單”生意做了不到兩年，就賺取了480萬。此後，他用這些錢，作為創建雨潤公司的原始資本。
雨潤在南京創立後，僅僅四年，銷售額就突破了1個億。各大酒店和超市的訂單越來越多，雨潤生產車間的機器每天24小時超負荷運轉，產品依然供不應求，亟需擴大生產。
但當時的民營企業很難得到土地審批，祝義才也沒有什麼“後門關係”，恰好在當時，南京罐頭廠的經濟效益不佳，部分車間閑置，而且有很多員工下崗。祝義才租下了其中的一間閑置廠房，並就地招聘了一部分下崗職工。投產當月，這間廠房便開始贏利，雨潤與罐頭廠的領導皆大歡喜。
此後，南京罐頭廠的經濟形勢越發不容樂觀，隻有雨潤公司租下的廠房贏利豐厚，但罐頭廠隻能得到固定的租金，無權分享這部分利潤，大批員工隨時麵臨下崗。於是，祝義才主動和罐頭廠的領導協商，希望由雨潤將該廠收購，讓該廠的數百名職工生活有著落。幾經協商之後，南京罐頭廠被雨潤正式收購，在祝義才的管理下，不到一年便扭虧為盈，而且創下了非常可觀的銷售利潤。
一些人對祝義才的做法提出異議，認為一家民企居然敢收購國企，是“蛇吞象”的荒唐之舉。他們不相信祝義才能讓瀕臨倒閉的南京罐頭廠起死回生，連很多雨潤的員工，也對此不抱很大希望。但事實證明，祝義才的大膽收購，讓雨潤從一家小公司，成為初具規模的大型企業，實現了規模效應，利潤出現了井噴。
此後幾年間，祝義才又陸續收購了30多家資不抵債甚至瀕臨破產的國有企業，讓成千上萬的普通家庭，避免了下崗的困境。雨潤成為集團公司，在經營肉製品的同時，對各家被收購的分公司，進行因地製宜的安排，先後進入了物流、旅遊、納米技術、百貨、地產等多個領域，並在各個領域都獲利頗豐。
在雨潤集團，肉製品一直是占據半壁江山的主營產業，該集團現有雨潤、旺潤、福潤、大眾肉聯四個品牌，以及1000多種肉類產品，產品暢銷全國各地，並出口到俄羅斯和東南亞各國。早在1999年初，雨潤就通過了ISO9001國際質量認證。2003年7月，雨潤又率先在食品行業通過ISO14001環境管理體係認證和QS質量安全市場準入認證，“福潤”牌豬肉順利通過了“無公害農產品”認證。2006年，雨潤集團在中國肉類食品加工業中排名居首，並被國家發改委、科技部、財政部、海關總署等部委認定為國家級技術中心。2007年7月，又被國家標準委認定為“AAAA級標準化良好行為企業”。
祝義才認為，雨潤創造的財富，不僅僅屬於他個人，更要帶動社會經濟的良性發展。他舉例說明：雨潤旗下的一個生豬屠宰場，每年屠宰100萬頭豬，按戶均5頭算，就關係到20萬戶80萬人，戶均可獲利4000元，所以一個屠宰場就能帶動一個縣的人致富。為此，他提出了“22816目標”，力爭在10年的時間內，扶持雨潤各公司所屬的原料供應區域的農民，每年飼養豬2000萬頭、牛200萬頭、家禽8000萬隻，讓這些地區的農民每年創收總額突破160億元，帶動更多的農民共同致富。
雨潤集團在其他的很多行業，都做得非常出色，其中，房地產和金融投資，是其獲利最為豐厚的兩個領域。但祝義才的多元化擴張，一向都非常謹慎，堅決反對“賭一把”的心態。他說：“雨潤的多元化經營，有一條規矩，不能在三年以內收回成本的項目，堅決不去做。”
2010年，祝義才提出了新的發展目標：一定要在自己的有生之年，讓多元化經營的雨潤集團，躋身於“世界500強”的行列，並力爭在其中名列前茅！