按需流動的人才吸引力
封麵文章
作者：謝丹丹
每個人靠信用存在於這個組織，人們不需要靠取悅老板來求得生存，而是用自己在每一個項目裏的出色表現來贏得同伴的信任和尊重
IBM創始人老托馬斯·沃森曾經說過，“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但隻要留下我的員工，我就有再生的機會。”
與其他企業重視品牌相比，IBM從早期就已經開始重視人才，視人才為企業最寶貴的資源了。
而如何留住員工，又如何保證人才被用活，這就涉及IBM的矩陣式組織結構了。這個結構保證了人才自由靈活地流向所需之處，做到人盡其用。
1990年代，郭士納入主IBM後，一改多個事業部並存的組織架構，將這些各自為戰的事業部整合為產品類團隊和業務類團隊，建立了一套完整的矩陣式組織架構。所有的目標都對準客戶服務。
在這個大型的矩陣式組織結構中，有按PC、軟件等產品體係劃分的事業部；也有按金融、電信等行業劃分的“業務單元”；同時有按研發、銷售、人力等劃分的職能部門，另外，還有區域覆蓋。這些部門縱橫交錯，卻自有章法。《與大象共舞》一書曾經提到：盡管從IBM的正式文件中，找不到這種矩陣的具體描述，但每一位在IBM內部生存的人都能夠畫出它來，並且在其中能夠找到自己的準確位置。
而矩陣組織對人才潛力的釋放，保證著機器、廠房沒有的情況下，但人才卻依然能夠留下來。
“按需流動”的矩陣組織
矩陣式組織下，每當麵臨新的業務，項目負責人便迅速召集一批不同部門、不同領域的人馬，圍繞某一個具體的項目，展開通力的合作。在這個按需組成的團隊裏，每個人都能夠發揮所在領域的優勢，各抒己見，碰撞出思維的火花。在這個團隊裏，沒有人占絕對的主導，所有問題的答案均由人們相互協商、相互製衡而得出來。
這種結構，使得管理模式從命令式、控製式向團隊協作、民主式轉變。橫向的溝通在這裏顯得更為重要。每個人有了更多的機會去接觸和認識這個大企業裏潛藏的各種資源，而不是被圈定在狹小的部門和屈指可數的頂頭上司身上。從而，新入職員工能夠找到學習和效仿的楷模，這種崇拜基於對其個人才幹的欽佩，而非基於權威。
在IBM，向比自己經驗豐富的人請教學習，得到最大程度的鼓勵和支持。很多人的手機上都裝有一個叫“專家網絡”的軟件。比如，員工打算在公司內部向其一領域的專家請教，就可以在這個數據庫裏進行搜索。有趣的是，這個軟件不僅顯示他是誰，還告訴了尋找他的關係網絡，即通過哪條通道可以找到他，無論這位專家身處何處。