在領導崗位上的任職時間。調查分析材料表明，絕大多數的領導幹部長期在自己的崗位上堅持工作，這對企業及其各個集體的生產、工作能起到良好的作用。在企業擔任副經理、副廠長職務的人，其工作變動不大；而經理和總工程師，大約有一半人任職時間在3年以下，而另一半人的任職時間則在10年以上。
通過對領導者的調查、詢問，為確定其合理的任職時間提供了可能性。這個合理的任職期限為6—7年。在這段期限內，大多數領導者都還沒有耗盡自己的精力，因而表現有工作主動和勇於克服困難的精神，並表現對勞動集體有高度的責任感。
企業領導幹部的提升。調查表明，經理（廠長）在任此職務以前有40%的曾擔任總工程師職務，111%的任科室領導人。這也就是說，幾乎80%的經理都經曆了企業其它領導工作的實踐鍛煉。通過調查還表明：經理（廠長）中，有50%的人是由第一副經理提升的，有27%的人是越級提升的，其餘的（大約20%）是由上級機關調來的黨，政、工會幹部和其它企業同級領導幹部。
74%的總工程師是由車間主任和科室主任提拔的，這是一種有代表性的情況，13%的總工程師是由副總工程師和主任專家提拔的。30%的副廠長由黨和工會工作幹部提拔的，50%是車間主任和科室領導人提拔的。應當指出，車間主任和科室領導人晉升為總工程師職務比晉升為副經理、副廠長職務的要多。
按照生產組織結構路線提拔幹部，即車間工程師——工段長——車間主任——總工程師——廠長，我們認為，這能培養出更為果斷，善於決策和更勇於負責的領導者；而按照生產的職能結構提拔幹部，即科室工程師——主管工程師——科室領導人——副廠長——廠長，能培養出知識淵博的專家，但由於這些人平常較少承擔生產責任，這些人辦事往往小心謹慎。在企業從事具體工作的人員，同時參加函授教育和受有關的理論教育，其提拔的路線是工人——工段長——車間主任——總工程師，通過這條途徑提拔上來的幹部，其精力充沛，在生產實踐中勇於克服困難，指揮生產富有經驗。
工段長的勞動。根據調查研究的結果，可以把工段長分為三類：
1.骨幹工段長。這類工段長無論管理職工，還是組織生產，提高勞動效率，均富有經驗，這類工段長一般受過中等專業教育。
2.過渡工段長。他們是受過高等教育的專家，這類工段長把現職看做是晉升職務的一個台階。
3.輔助工段長。這類工段長是技術水平較高的工人，具有一定的專業知識和相當長的工齡。他們在生產中不僅會表演示範、講解，能操作不同的機械，而且能進行維修。
結論：在選拔、配備各級領導幹部方麵，必須做好以下工作：重視後備幹部的培養、教育，選拔優秀的幹部；要有一個穩定的幹部隊伍；使在職的領導幹部在自己的崗位上穩定下來，注意提高他們在生產指揮上的威信；改進對幹部的精神鼓勵和物質獎勵工作。
工業部門，工程技術人員出身的領導幹部的使用和安排。
每15名專家中和每7名中層領導中，有一名晉升為企業的上層領導者。
通常，企業經理是由總工程師晉升的，按其地位來說，總工程師就是第一副經理，是企業經理最有資格、最適合的接班人，他無需特地熟悉情況，就能勝任經理的領導工作。
企業的副經理（副廠長）一般不是從工程技術人員或工人中提拔的。在工業發展的現階段，這是合乎規律的事情，因為經營活動範圍廣、規模大，也比較複雜，要求領導者具有豐富的經驗和較廣的知識。黨和工會機關的工作人員往往具有這方麵的豐富經驗，比較適合擔任企業副經理的職務。
企業先進工人、共產主義突擊手具有生產經驗和社會工作的經驗。他們在不脫離企業生產的條件下同時受到一定的專業教育後，可以提拔為車間主任，並可進一步提升為總工程師、副經理（副廠長）。這些人占提拔總數的7.5%。