第十一步：建立質量問題小組。小組的成員可以由不同部門的人員組成，負責發現問題，討論解決的辦法，提出解決方案。
第十二步：加強團隊工作的培訓。培訓員工，尤其是圍繞目標工作的培訓。使大家很好的交流、更好的工作，互相協調，在解決問題時對事不對人。全麵質量管理模式的建立是基於如下觀念的管理哲學：質量管理是提高企業產品競爭力的先決條件，而不是隻有某些企業才能夠承擔得起的成本包袱。在實際應用的過程中，熱心於TQM的人斷言，必須不容置疑的實施TQM；而反對者則稱，應該把TQM看作隻不過是一種管理時尚，加以摒棄。許多事實已經很好的證明，以上的兩種看法都存在一定的局限性，而更為有效的做法是，承認TQM是一種強有力的、能夠帶來突破性的管理流程，其本身還可以不斷的改進。
TQM運動叫的最響的依據就是“從一開始就做對”，不過采用TQM方法就像在尚未探明的水域中探險一樣，根本就沒有辦法在一開始就做對。所以，也許應該給TQM加上一個應用的原則，那就是：在開始時隻管去做，然後再不斷的去想如何做的更好。
實行零缺陷管理法
人們的物質購買力提高了，消費觀念裏又多了一種叫奢侈品消費的新種類，有相當一部分人熱衷於高檔名牌商品，名牌產品，人見人愛，它對消費者的吸引力來自其非凡的質量美麗。名牌追求的不是一般的質量，而是超群的讓用戶無可挑剔的質量，是最高層次的質量。
質量是企業生存的奠基石。市場競爭實質上就是質量競爭。“市場”實際上也是企業自己設計規劃出來的。市場經濟是買方市場，消費者能自由選擇賣主。誰的產品性價比最優，誰的產品就能抓住顧客，誰就贏得了市場。不合格的產品，投放到市場中，損害了消費者的利益，消費者就會不買賬，結果企業的形象會一落千丈，產品滯銷、市場萎縮在所難免。失去顧客，失去市場，企業也就失去了生存的基石。海爾總裁張瑞敏說：“在新經濟時代，什麼是克敵製勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。”
當年，張瑞敏第一個掄起鐵錘，砸爛質量有問題的冰箱，轟然砸醒了員工：有缺陷的產品就是廢品。
1985年，張瑞敏剛到海爾（時稱青島電冰箱總廠）不久。一天，他的一位朋友要買一台冰箱，結果挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。朋友走後，張瑞敏派人把庫房裏的400多台冰箱全部檢查了一遍，發現共有76台存在各種各樣的缺陷。之後，張瑞敏說了一句話——有缺陷的產品就是廢品。結果他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸，並掄起大錘親手砸了第一錘！
從此，海爾的質量意識樹立起來了。在1989年全國冰箱降價的時候，海爾的冰箱因有質量保證，盡管維持在高價，但並沒有失去市場。這對張瑞敏影響很大，“酒香不怕巷子深”，隻要真心付出就會得到消費者的厚愛。三年以後，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。
如果給質量下個定義，可能10個人會有12個答案。長期以來，人們都認為質量就意味著好，是奢侈的東西、閃光的東西或者身份的象征；因此，它是無形的、難以衡量的東西，隻能仁者見仁、智者見智；人們也因此認為的確存在一種“經濟”質量，即一分錢一分貨；而且還認為，所有的質量問題都是由一線的職工造成的，質量部門必須要為質量問題負責。但是，“零缺陷”的創始人克勞士比曾給質量簡明有效地定義為：“符合要求”。
所謂“零缺陷”就是要把在質量管理工作中可能出現的質量缺陷或錯誤降低到零。這種管理方法最早是由美國人克勞斯比在1961年提出的。
克勞斯比曾任馬丁（1）馬麗埃塔公司質管經理、美國ITT公司副總栽，現為克勞斯比公司總裁，有《品管免費》、《質量不花錢》、《零缺點的質量管理》等著作，並在這些著作中詳細闡述了“零缺點”的觀念。