戰略是對全局問題的籌劃，企業經營戰略是企業老板根據其外部環境和自身條件，為求得企業生存和發展，對企業發展目標的實現途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，又是企業製訂企業規劃的基礎。經營戰略是研究企業全局的指導綱領，它所反映的是有關企業全局性問題的重大決策。但是也要注意，全局是由所有局部構成，當某些局部的成敗對全局具有決定性影響時，這些局部問題就具有戰略的性質。企業老板研究經營戰略要跳出眼前和局部的利益圈子，考慮長期的和全局的利益。經營戰略相對穩定，隻有在企業的內外環境發生重大變化的時候才會引起戰略的轉換。
學習萬向的戰略之道
提起來魯冠球和萬向集團，很少有人不知道，起步於鄉鎮企業的萬向集團，被譽為民營企業中的常青樹，是一家發展速度相當快的績優企業、著名企業，當家人魯冠球被譽為中國企業家中的常青樹。促使魯冠球和他的企業成為常青樹的因素非常多，大致可以歸結為三個方麵，即戰略因素、基礎能力因素、企業家因素。但在所有因素中，有一個因素起著決定性的作用，這便是魯冠球作為一個真正的企業家非常善於對企業進行戰略設計和戰略管理。
在人們的意識裏，企業戰略設計和戰略管理是一個很理論、很學術的話題，很多民營企業不重視戰略，他們往往認為戰略是空的，應該多做實事；也有人認為現在市場千變萬化，無法預見，戰略也是無法規劃的，從而采取一種應變主義。但在魯冠球這兒它首先是一種實踐——一種如何使自己的企業可持續發展的長期實踐。魯冠球與很多企業領導人不同的地方在於，他在重視企業可持續發展實踐的同時重視思考、總結和學習。而他對萬向實踐的思考、總結、學習以至於再實踐、再思考、再總結、再學習其實就是他對萬向集團的戰略設計與戰略管理。
1994年7月8日，萬向集團董事局在萬向的25周年大慶大會上正式發布了製訂萬向“九五”發展戰略規劃的命令。萬向這時的總體戰略在魯冠球的設計下其實已理性地演化為“相關多元化產業戰略”了。至此，萬向的主導產業已清晰地呈現在我們的麵前，那就是汽車零部件產業。萬向擁有的中國最大、世界著名的汽車零部件生產商的地位已然形成。如今的魯冠球又開始向“非相關多元化產業發展戰略”的目標奮進了。除了汽車零部件產業這一主導產業外，他還傾注了相當多的心血發展其他能夠壯大萬向實力和競爭力的產業，如農業產業、房地產業、酒店業、商業流通服務業、金融租賃業、投資銀行業、風險投資業、信息谘詢業等。
在“做多大”的問題上，魯冠球的戰略是兩個“三級跳”：第一個“三級跳”是省內前10位——國內前100位——國際前1000位；第二個“三級跳”是省級集團——國家級集團——跨國集團，最終使萬向成為一家擁有核心能力和核心價值的大公司、現代公司。
除此之外，魯冠球還有一個提法，叫“奮鬥十年添個零”，即到2010年實現日創利潤1000萬元、員工最高年收入突破1000萬元。
這個戰略並不遙遠，回視一下萬向集團走過的道路就知道了。20世紀70年代年代實現了日創利潤1萬元、員工最高年收入突破1萬元，80年代實現了日創利潤10萬元、員工最高年收入突破10萬元，90年代實現了日創利潤100萬元、員工最高年收入突破100萬元，下一個10年即21世紀的前10年的戰略目標是“奮鬥十年再添一個零”。
萬向集團是一個特別重視戰略和計劃管理的企業，這正是魯冠球超前的地方。當別的一些鄉鎮和國有企業還在懵懂時，萬向在許多方麵已經走在前麵了，盡管他們當時可能並沒意識到那就是戰略。
“三年發展靠機遇，十年發展靠戰略”，一個隻想賺一些錢的企業隻要抓住一次好的機遇就足夠了，但是對於一個想在十年時間內連續取得成功的企業，沒有正確的戰略指引是非常困難的。如果一個企業沒有戰略，無異於盲人騎瞎馬。“聯想集團”的總裁柳傳誌曾經提出，企業發展的“三要素”：一是搭班子，二是定戰略，三是帶隊伍。這是在市場經濟多年的驚濤駭浪中，柳傳誌的經驗之談。其中第二條就是定戰略。美國的一項調查表明：超過90%的經營者認為，其工作中最花時間、最為重要、最感困難的事情，就是如何製定和實施企業戰略。由此可見，選擇恰當的戰略模式對於企業的興衰成敗有著決定性的作用。因此，對於想謀求長遠發展的企業，必須重視企業戰略的重要性。