內容摘要：1999年中國建設銀行和國家開發銀行將雲南雲林化工集團公司（名稱經過處理，以下簡稱“雲林集團”）的貸款35195萬元剝離轉讓到信達資產管理公司。信達公司項目組2001年根據國家政策對企業實施了債轉股，2003年將債權和股權一並以1∶1轉讓給藍天化工集團公司（名稱經過處理，以下簡稱“藍天集團”），最終實現債權轉讓和股權成功退出，操作完成後回收率超過100%。
一四十年老國企初試債轉股
雲南雲林集團債權為建行和開行於1999年剝離給信達公司的不良貸款項目，該企業建礦至今超過40年曆史，經曆了由礦到礦務局、再到公司的轉變。
20世紀60年代中期，經國家計委、原化工部和某省政府批準，在雲南成立了化學工業部某磷礦，1975年，國家以該磷礦和60年代成立的另一家磷礦為基礎組建了某磷礦礦務局，1991年在磷礦礦務局、省某磷肥廠和地方某磷肥廠的基礎上組建了雲林工業集團公司，2001年改製組建了雲林集團公司，該公司注冊資本74803萬元。
雲林集團為國有大型一檔企業、省級先進企業和國家二級企業，國家重點化學礦山企業，是全國化工行業100強之一，同時也是所在省首批40戶重點培育的大企業之一，享有自營進出口權。該集團擁有磷礦資源保有儲量4. 3億噸，公司實際磷礦石年開采能力325萬噸，擦洗磷礦245萬噸，磷礦砂100萬噸，磷礦粉30萬噸，低砷黃磷0 。 4萬噸，鈣鎂磷肥6萬噸，硫酸8萬噸，NPK複合肥8萬噸，可單獨開采的風化礦約6000萬噸，占所在省可單獨開采風化礦的三分之一強。其中一級品1. 1億噸，二級品0. 6億噸，保有工業儲量占全省磷礦保有儲量28 。 8億噸的14%，高品位礦占全省高品位礦石的30%，其礦山的勘探程度、開發條件在該省磷礦中是最好的。
該企業債務形成的原因主要是1991年該企業某主要磷礦一期擴建工程正式開工，被國家計委列為“七五”計劃國家重點建設項目，總投資44341萬元，依照國家計委安排，向銀行申請固定資產貸款，貸款發放後，企業無新的建設資金注入，加之1995年國家政策變化較大，化肥進口增加，嚴重衝擊了國內的化工企業，同時該磷礦1997年投產後，整個生產能力達到年320萬噸，生產礦石全部供給省外化肥企業，產品銷售完全依靠鐵路運輸，而省鐵路局隻給少部分車皮，造成外運礦石僅78萬噸，使得企業的生產經營狀況惡化，加上企業還款意願較低，由此形成了銀行不良貸款。
1999年債權剝離時，建行本金為7440萬元，表外利息4442萬元；國家開發銀行剝離時貸款本金總額16974萬元，應收利息6039萬元。信達公司共接收債權34589萬元，隨後通過政策性債轉股操作，轉股金額為32474萬元。
在1995、1996、1997年，雲林集團銷售收入分別是10775萬元、12580萬元、10281萬元，一直處在微利和虧損邊緣。企業債務被剝離到信達公司後，雲林集團負擔依然沉重。債轉股的實施也沒能夠改變企業經營狀況，企業繼續虧損，同時信達公司持有的股權價值每年不斷縮水。
二債轉股之後的處置嚐試
債轉股之後，信達公司項目組仍對企業每年生產經營情況保持密切關注。截至2002年底，轉股新公司成立以來共累計虧損5365萬元，平均每年虧損2500萬元左右。考慮到國家從2004年起逐步取消出口退稅政策，每年將影響該集團收益1500萬元左右，虧損還將進一步增加。
從實際經營效益上看，幾年內想從企業分配到紅利幾乎不可能，同時信達公司獲悉第三大股東石化公司擬將雲林集團與另一企業進行行業整合重組，使其變為另一企業的子公司，這一想法已經獲得了當地政府的支持。屆時雲林集團收益會受到另一企業的控製，因此，為避免股東權益受損，信達公司考慮將擁有的股份盡快處置變現。
同時，通過對企業經營情況進行分析，項目組還發現有幾大因素製約著企業的發展，而這些問題並不是能夠通過政策性債轉股解決的。首先，由於結算製度的落後和受進口磷複肥的衝擊，使企業生產、營銷陷於極度困難的境地，鐵路運力不足長期製約著公司生產經營的發展，迫使公司形成“以運定銷，以銷定產”的生產經營格局，產品也不能按用戶需求及時供應；其次，公司產品出省成本（礦價+運費）比其他省的企業要高，受個體小礦的衝擊，最終導致公司虧損加劇，同時，公司設計露采總規模320萬/年，現開采難度越來越大，出礦能力不斷萎縮，已達不到原設計生產規模和能力。在存在客觀劣勢的同時，企業經營並沒有因實施政策性債轉股、資產負債率下降而有明顯改善，經營不善仍然存在，虧損依舊。