由此引發出企業管理的一個重要概念，即細節問題。
日本人精致細心的特點更多地反映在企業管理製度上。豐田汽車公司為了造出美國人喜歡的汽車，曾派人到美國的家庭進行調查。上個世紀90年代初，一位彬彬有禮的日本青年人沒有選擇旅館居住，而以學習為名跑到一家美國人家裏居住，除了正常學習外，他每天都在暗地裏觀察美國人的生活方式，尤其是細節，比如美國人每天三餐吃什麼，看什麼電視節目。他把觀察到的情況一一做了記錄。三個月後他離開美國回國了，不久，豐田就造出了針對美國家庭所設計的物美價廉的汽車，該車的設計在每個細節上都考慮了美國人的需要，比如，美國青年男士喜歡喝玻璃瓶裝的飲料而非紙盒裝的飲料，日本人就專門設計了能冷藏並能安全放置玻璃瓶的櫃子。正是通過細致入微的調查，豐田公司掌握了美國汽車市場的情況，多年後，豐田終於製造出適應美國人生活方式的轎車：可樂娜。
可樂娜的廣告宣傳片是這樣的：一輛可樂娜汽車衝破圍欄騰空而起，在空中翻了幾個滾後穩穩地落到地麵上，然後繼續向前開。馬力強勁、堅固耐用、造型新穎，價格低廉（不到兩萬美元）的可樂娜推向美國後獲得巨大成功。上市的當年就銷售了3000多輛，到1975年，豐田已成為美國最大的汽車進口商，到1980年，豐田汽車在美國的銷售量已達到6萬輛，比1975年增長了兩倍。
在汽車生產過程中，豐田創造出了“精益生產方式”，就是用精益求精的態度和科學的方法來控製和管理汽車的設計開發、工程技術、采購、製造、貯運、銷售和銷後服務的每一個環節，從而達到以最小的代價創造出最大價值的目的。這其中的每個環節，以及各個環節之間的周密銜接，都是經過精心策劃和計算出來的。
在汽車設計上美國人雖然輸給了日本，但在其他產品的管理上，美國卻同樣表現優異。如肯德基和麥當勞在亞太地區所向披靡的銷售業績就很能說明這個問題。
30年前，德國的維爾納白手起家創立了DM連鎖店，到2002年，DM已經有1000多家分店，營業額高達26億歐元，而維爾納個人則擁有近10億歐元的財富。就是這樣一個大企業的老板，卻喜歡從細節入手來管理他的龐大商業帝國。有一次維爾納在巡視一家分店時，他讓店經理拿一把掃帚給他，分店經理不知道老板要做什麼，維爾納指著照在地上的燈光說，你看，燈光的亮點聚在地上，什麼用處也沒有，他用掃帚把支在牆上的射燈的角度撥了一下，燈光就照在了貨架上，並說，你看，這樣就好了。
維爾納在向外人解釋他注重細節的用意時說，這樣做給人留下的印象要遠比對部下做出指示更有說服力。當然，他不可能每天到所有的分店跑一圈，但“商業教皇”布魯諾曾說，“一個企業家要有明確的經營理念和對細節的無限的愛”。
維爾納對細節的關注，還體現在他對待員工的待遇方麵。DM的員工收入是豐厚的，但沒有獎金。維爾納解釋說，DM並不遵守資本主義社會約定俗成的法則：誰幹得好就給誰發獎金。維爾納說，恰恰相反，我認為發獎金是錯誤的，誰發獎金，誰就是對他的員工不信任。如果哪位老板這樣做，那他的想法大致是：員工本來可以做得更好，但沒有附加的刺激就做不到。維爾納的這一舉措受到了員工的廣泛歡迎和尊重，因為他們覺得維爾納的做法是對員工自尊與價值的理解和尊重，員工們因此而通過努力工作來報答老板的關懷和理解。用維爾納本人的話說，他的管理經驗概括起來就是：奧秘全在細微處。
一個企業領導人並不需要、也沒有必要事必親躬，但一定要明察秋毫，這體現在管理者要比他人觀察得更細致，更周密。就像維爾納那樣，如果企業領導人能夠在細節操作上為部下做出榜樣，使員工有效仿的準則，並形成一種威懾力，那麼，每個中下層管理人員和員工都不敢再馬虎，也無法找理由搪塞，這樣才會把企業的工作做得更細，更實，而唯有做細做實才能促進一個企業的發展和壯大。