一句話，是對營運資金的管理成就了海信的高速增長。
所謂的“營運資金”管理，就是海信每月都要舉行中層管理人員講評會，會議的主要內容是財務分析，包括各種主要產品的毛利率及其分布、新產品試製、存貨周轉期等。除此以外，應收賬款、預付賬款、其他應收款和產成品等指標都在分析之列。通過對這些數據的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究製定相應的對策。正是別具匠心的營運資金管理，成為海信公司創造家電業“奇跡”的重要原因之一。
海信所采用的營運資金管理措施如下：
存貨秘訣——“零存貨”管理方案。近年來國內彩電行業步履維艱，而海信在生產規模、材料采購渠道、勞動力成本等條件並不占優勢的情況下，不僅生存了下來，還得以快速發展。據統計，從2000年以來，海信電視的市場占有率始終穩定在10％以上，穩居行業前列。海信自己認為，除去在技術和產品上保持競爭力外，細化財務管理，防範並及時消化經營風險和財務風險，保持健康的財務狀況是其立於不敗之地的重要原因。
我們知道，存貨數量的確定是一項艱難的工作：存貨過多會增加存貨的儲存費用，而且存貨存在因技術進步、消費者偏好改變而變得過時，致使產品積壓的存貨風險；另一方麵，不儲備一定量的存貨則可能錯過市場機會。所以企業一般都會通過各種方式確定一定的保險儲備。
但海信公司卻冒險實施了“零存貨”管理方案。海信公司認識到目前的競爭是“客戶導向”的競爭，隨著“適時製”（justintime）生產的推廣，“零存貨”管理已經是可行而且是必要的。從實際效果上看，這一措施使海信在競爭中變被動為主動，不僅掌握了市場主動權，還加速了資金周轉，降低了存貨風險，其後果是有效地促進了企業的盈利能力。
應收應付賬款秘訣——審時度勢。本著“要發展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務政策，與此同時，海信的財務管理還力求“精細化”，將各個環節的工作精細到了極致。在海信每月的管理講評會上，應收賬款分析、預付賬款、其他應收款等指標都是分析的重要內容。通過對這些數據的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究製定相應的對策。
管理秘訣——精細化管理。管理範圍包括產品的占有率、信息、促銷執行、宣傳、服務網點、顧客滿意度、資產安全、商家業務確認等。除此以外，海信在營運上實行了大膽放權，在2000年初全部轉為分公司製，分公司擁有全部的當地市場運作權。
在管理重心下移、權利下放的同時，集團總部注重加強指導控製，時刻關注分公司的運作，保證投入的營運資金安全高效。一方麵通過人員指標、網點設立規模和方法、控製價格範圍、監督經費使用等措施調控分公司經營；另一方麵通過日銷量表、業務日報、庫存周報、費用分析周報等了解分公司的經營動向。
另外，海信還在總部及各分公司設立了監察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數據，以全麵掌握人財物等各方麵信息。管理的到位使海信的市場基礎穩定，應變能力增強，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反應靈敏、行動到位，經營安全也得到了保證，自1998年以來，從未發生財務和銷售人員卷款外逃現象。
“精細化”的市場營銷帶來了海信產品在市場上的傑出表現。目前，海信電視在行業的商場覆蓋率雖然隻排在第四五位，但其單個商場的平均銷量卻始終位居第一二位。海信空調也在競爭日益激烈的背景下，市場占有率上升了好幾位。
以上幾個管理秘訣不但賦予了海信強大的競爭力，還使企業得以穩步發展，同時解決了企業的資金困境——由於零庫存和應收賬的及時到位，致使海信的資金始終保持著良性流動，由此促進了企業的健康成長。
不難發現，海信所崇尚的零庫存和應收賬款分析未免顯得有點保守，但恰恰是這種保守的財務管理方式，確保了企業在如履薄冰的行進過程中避免了一般企業所容易犯下的錯誤。同時，這個保守的財務管理方式還賦予了我們這樣一個理財啟示：財務管理沒有固定的模式，運用之妙在於審時度勢。
別犯迪斯尼那樣的低級錯誤
在事關產品開發的問題上，企業管理者必須站在消費者的立場上去考慮市場需求，否則就會導致“肉包子打狗”的後果——迪斯尼的兩次低級錯誤，給我們上了一堂生動的理財教育課。
1977年，麵對電影市場的滑坡，迪斯尼公司總裁米勒試圖尋找新的出路。他讓米洛組成一個委員會，專門研究附屬市場的情況，即電視錄像帶市場和閉路電視市場。這個委員會於1978年底提交了兩條建議，一條是建議修建一個以家庭為對象的閉路電視頻道，主要播放迪斯尼公司的舊卡通片，因為經過調查發現全國已有1／3的家庭安裝了閉路電視，這一數字還在不斷增加。另一條建議是播放一套試驗性節目，先是出售卡通短片，然後再出售卡通長片。