李寧集團，轉型的代價
職場之道
作者：李博
身陷轉型陣痛的李寧集團付出了一個堪稱“慘烈”的代價：放棄讚助23年來一直和公司及創始人李寧緊密相連的中國體操隊。
“體操培養了我，這個決定對公司好，但對我而言很痛苦。”李寧集團公司執行主席李寧說道。
這家中國體育用品製造商與中國體操隊已合作了23年。而體操隊在各項賽事中成績穩定，被外界視為中國非職業體育中良好的體育讚助資源。
然而，對於正處於艱難轉型期的李寧集團來說，放棄讚助體操隊又是一個不得不做出的決定，它需要將資源聚焦在核心業務和產品上，即籃球、跑步、羽毛球、訓練及運動生活這五大核心體育項目。特別是籃球。2012年，李寧集團花費20億人民幣的天價拿下了CBA的5年讚助權，緊接著又簽約了NBA籃球明星德維恩·韋德。
然而也是在2012年，李寧集團收獲了最糟糕的業績，當年虧損近20億人民幣。事實上，不僅是李寧集團，從2012年開始，安踏、匹克、361°和特步都采取了關店、縮減成本等收縮戰略，中國運動品牌整體進入“寒冬”。
在8月14日公布的2014年半年財報中，盡管核心品牌李寧品牌的收入達26.74億元，較去年同期上升了8.8%，且其服裝和鞋類收入均分別增長了5.4%和14.2%，但整個集團上半年的虧損額卻由去年同期的1.84億元擴大至5.86億元，高於去年3.92億元的虧損額。
尤其引人注意的是，在困擾各運動品牌的庫存問題上，一度急速擴張的李寧集團也未能找到有效的解決方法。截至6月底，公司的存貨從9.42億元增至10.89億元。
而在兩年前提出的變革計劃中，其中一個重點就是恢複零售庫存的健康水平。一方麵，公司改變過去單一批發的粗放推廣模式，並對零售店麵管理係統進行改造，加強經銷商與李寧公司訂貨部門的聯係；另一方麵，李寧公司在淘汰利潤低的店麵基礎上，增加直營店數量，以提高渠道控製力。
截至2014年6月30日，李寧品牌的門店總數為5671間，與去年年底相比減少244間，與2012年相比更是減少近1400間。
正如一位李寧公司前員工對《第一財經周刊》所說，“這種改變是針對李寧公司應對市場反應緩慢的一種調整，但經銷商是不是真正支持還需要再看看，這需要李寧公司展現出更強的執行力。”
“快速消化庫存的同時，經銷商也需要提高營收和利潤的新品，執行起來的難度可能比李寧公司預想的要大。”這位不願透露姓名的前員工解釋道。而有服裝行業的分析人士表示，回購渠道控製權，將加盟店改為直營店，李寧公司也需要為此付出一大筆“分手”費。
李寧公司執行副主席兼代理行政總裁金珍君就將虧損擴大的原因歸為渠道轉型的艱難。他表示，大概有10%的李寧公司分銷商，配合轉型的力度不足。
這位2012年從私募基金TPG
“空降”至李寧公司，並主導其變革計劃的韓裔美國人，盡管依然如一年前那樣，堅持稱“李寧公司最壞的時刻已經過去”，但他似乎也意識到自己有些樂觀了。在財報解讀會上，對於李寧公司所承受的變革陣痛還需持續多久，金珍君表示，還需要兩年。