資金是公司正常運行的主要因素，良好的財務管理是公司成功的必要條件之一，也是有效防範與化解危機的關鍵所在。
失敗的管理者最明顯的失誤往往表現在對公司財務控製不力上。當一個公司缺乏對現金流量的控製、沒有完善的成本核算和會計信息係統時，往往會陷入公司財務控製不力的狀況。財權控製上的失誤又將導致公司在投資方向、遭受損失的原因及應該采取的對策等問題上處於混沌不清的狀態，這是公司陷入困境的一個最常見的原因。
當公司因財務管理鬆弛而陷入經營危機時，必須采取種種約束措施，例如加強現金流量管理和預算控製，提高財務信息質量，加強間接費用控製，建立一種現代化的財務製度，使公司擺脫困境。當然，不是所有公司陷入困境都是因為財務管理混亂，但為了減少開支，降低成本，加快資金周轉，更有效地使用資金，也應該健全財務製度，這是使公司擺脫困境的一劑良方。
米力波爾公司是美國高科技產業中一家頂尖的公司，專門從事物質分離業務。從開始創業的1960年到1979年這短短的20年間，公司取得卓越的業績，銷售額從不到100萬美元增加到1.95億美元，盈利從不到10萬美元增加到1960萬美元。
可在1980年，米力波爾公司的盈利開始下降，隨後兩年又出現了嚴重的虧損，公司處於一片混亂之中。米力波爾公司遭遇到的挫折雖部分原因是由於它的主導市場變得嚴重低迷，但是內部因素才是真正的禍根。由於公司成功得太容易，子公司增加過快，董事會高估了自己的能力。他們一心追求業績，卻忽略了財務製度的完善，使公司無法掌握資金的流動。公司一位高級主管在其回憶錄中，作了如下描述：
“各子公司不受控製地采購超過他們實際需要的原料和零配件。”
“各子公司的撥款也無法控製，每個經理的申請都得到最大限度的滿足。”
“公司董事會上很少研究討論財務問題，沒有專門分管財務的董事，而財務經理又完全是個門外漢。”
“公司財務信息係統漏洞百出。各子公司無法及時提供反映他們最新現金狀況的會計資料，總公司也缺乏對子公司的財務指導和控製。”
“公司審計人員效率低下。”
總之，財務管理製度的不健全、財務管理的混亂，是公司衰退的根本原因，它直接導致了米力波爾公司經營狀況的惡化。為扭轉這種局麵，公司領導層采取了一係列措施來加強對公司的財務控製。
在總公司和子公司都引入電腦財會信息管理係統，實行聯網操作，以便更迅速地得到各子公司的財務信息，也便於總公司對各子公司的財會控製。
實行嚴格的現金管理製度。公司定期編製嚴格的現金收支預算。目的在於利用盡可能少的資金，產生出最大限度的效益。總公司給各子公司都分配一定的現金額度，並要求各子公司每天上午9：30將其全天現金需要量上報，以便嚴格控製當天現金流量。除此之外，總公司還嚴格按照現金需要量對各子公司撥款，以加快現金流轉速度。
公司製定了全麵係統的比率考核指標，作為檢驗各子公司財務狀況的標準。這些比率考核指標主要包括變現能力比率、債務與產權比率、資源運用效率比率、流動資金周轉率、現金流轉速率、財務收益率、資本利潤率等。每年年終，總公司根據各子公司的指標完成情況給予不同的獎勵或懲罰。
公司又推行一種全新的零基點預算法，它是以既無成本也無收益的零點作為起始，然後根據公司各部門的職能範圍，將該部門的業務開展程度劃分為若幹層次。以最必不可少的業務量及因此發生的費用作為第一增量。接著按照業務輕重緩急程度，依次列出第二、第三增量，在此基礎上，逐級上報，最後編製出整個公司的預算。這種零基點預算要對各項增量的成本收益都做出具體分析，雖工作量有所增加，但是，它能更好地發揮出各級人員的創造性，而且可以為公司領導層提供幾種可供選擇的業務和費用水平。
公司董事會委派一名董事專門負責財務管理事務，並完善了財務機構的建製，撤換了公司財務經理，賦予財務部門更大的自主權。
董事會定期召開會議，審核各子公司提供的財務資料，包括一份與預算值對比的盈利或虧損狀況的報告，以及原材料采購、間接費用、銷售額、直接勞動力成本、毛利潤等有關情況和資金平衡表，還包括對未來三個月的財務情況預測及主要財務比率的計算值。
米力波爾公司加強財務管理後，很快扭轉了公司盈利下降、虧損持續增加的局麵。從1983年起，公司盈利開始回升，到1984年，米力波爾公司創造出了破紀錄性的成績——盈利比上年上升了48%，銷售額比上年上升了24%，並從此步入一條健康發展的軌道。