實際上，通過回顧曆史可以找出貝爾在發展中的兩次真正的戰略錯誤。1984年，小貝爾脫離貝爾，貝爾更放開手腳追逐壟斷外的市場。這些年來，貝爾通過貝爾實驗室收購了數目甚眾的技術成果，比如說開發高級專業交換機、UNIX操作係統、計算機語言和他們內部使用的電腦。有人開始天真地決定挑戰IBM在企業信息技術領域的領導地位。當貝爾不得不放棄通信領域的壟斷地位之後，他就堂而皇之地進入其他領域了，其中征服電腦界更像是籠罩在它身上的烏雲的銀色鑲邊。貝爾裏毫無經驗的營銷人士以為，向電腦領域的轉型很容易。因為這個行業的發展實在太快了，這證明有強大的顧客需求存在，而且行業中又隻有IBM一家獨大，於是貝爾就大舉興師殺入電腦領域了。
首先，為開發和推出PC機，貝爾與Olivetti U。S。A。建立戰略聯盟關係。貝爾欣然推出PC6300和小型機3BZ。看著這些產品，消費者茫然問道，“電話在哪裏？”因為消費者的心智中，貝爾就是電話的代名詞，悲劇就在於貝爾認為他們可以改變這一點，或者說必須要改變。之後在1991年，貝爾又撥出73億美元投資電腦生產商NCR。隨後又把28億美元扔進這個已被重重包圍的市場。
10年過後，貝爾才嚐到苦頭被迫放棄PC機，把虧本的NCR分支出去。這兩項投資金錢上的耗費巨大，再加上從未透露的其他耗費更是無法估算，貝爾可說是血本無歸。貝爾的企業曆史學者沙爾頓評論得非常恰當，“事實上，擁有開發電腦的能力和擁有市場專業的能力，兩者的區別簡直判若雲泥。”
如果貝爾把錢用於抗擊長途電話市場的新競爭者MCI和Sprint，或者開發下一代的本地電話網絡以打擊小貝爾，其中的效率不言自明。