你不能用金錢收買你的孩子做作業，也不能用金錢賄賂你的夫人做家務，更不能用金錢激勵你的下屬為你工作，這是美國一句著名的關於人力資源管理的話。要吸引、留住和激勵下屬，不要僅僅盯在工資這一點上。激勵的形式是多種多樣的。如：正麵的褒獎，反向的貶低，利益的驅使，公平的競爭，知己者的理解，悅己者的讚美，望梅止渴的誘惑力，破釜沉舟的生存欲望等等，這些，都可以叫激勵。但必須注意的是：中層領導要充分了解下屬的心意、情緒，掌握尺度，把握時機，做到因人而異，因事而異，因時而異。隻有這樣，才不會失去激勵的意義。
13.1中層領導實施激勵的原則
領導者的激勵操作，就是調動下屬積極性的工作過程。其目的在於：激發人的正確動機，調動人的積極性、主動性和創造性，充分發揮人的作用和潛力。一般來講，中層領導者激勵下屬時，應當把握以下原則：
13.1.1滿足實際需要
中層領導者激勵操作的過程，就是根據客觀存在的需要，施以相應的刺激和鼓勵，從而調動人們的積極性，達到激勵的效果。這就要求中層領導，必須堅持實事求是的原則，不斷滿足和引導人們的實際需要。
人的需要是一個複雜的、多層次的網絡體係。盡管人們可以根據不同的標準，來描述人的需要並對其進行不同的分類，但不管怎麼樣，就需要的最一般本質而言，它是人為了生存和發展，對外界對象的一種依賴關係。一個人的需要越多、越豐富，固然表明他自身越發展，但也表明他對外界對象的依賴性越強。從根本上講，人的任何需要都是“社會創造的需要”，需要隻有進入“社會創造”範圍，才能真正成為人類實際需要。所以，說到需要的滿足，就隻能是在一定社會關係下產生的滿足的需要。正因為如此，就決定了需要滿足的方式也必然是一種具體的方式。領導者的激勵操作隻有符合社會生產方式發展的客觀要求，反映人們的社會關係的曆史趨勢，才能真正既肯定和滿足人的合理需要，又調整和規範這種需要，使其朝著正確的方向發展，成為促進人的發展的必要的社會形式。
13.1.2盡量公平合理
人們的工作動機和積極性，不僅受到他所得的絕對報酬的影響，而且還受到相對報酬的影響。當一個人把他的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較時，如果比率相等，就會認為公平合理而感到滿意；否則就會感到不公平、不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的曆史作比較。
如：成果與投入在相當程度上偏離上述參照係的比率，覺得自己在工作上的投入與他人從工作上得到的結果相比認為自己比別人幹得多，卻和別人得到同樣報酬，甚至拿得比別人還少。應該看到，在現行體製中確實還存在著能力相同、貢獻相同而待遇不同的現象。分配不公挫傷了人們的積極性，助長了社會不良風氣，影響了安定團結。當然，在當前物質基礎還不夠豐富的情況下，“需要率”超越可能不行，“平均率”也不利於激勵職工。隻要領導者從思想上認識到公平合理原則的重要意義，杜絕不正之風，公道正派行事，就一定能夠得到下屬的理解與支持，才能調動大家的積極性。
13.1.3適時適度適當
中層領導在激勵操作過程中，要想做到掌握分寸，恰到好處，必須善於捕捉時機。社會進程中普遍存在著某種“時機”。古人曰：“機不可失，時不再來”。激勵也是如此。尤其是物質激勵要適度適當，既不能過高，也不宜過低。過低，起不到激勵的作用；過高，又會產生“金錢萬能”“厚賞勵勇”思想，從而削弱物質激勵的作用。因此，領導者應根據激勵對象的貢獻大小，根據不同時期不同內容、不同目的確定適當的獎勵標準，保證獎勵“恰如其分”；同時，對做出特別貢獻的可適當進行重獎。隻有覺得自己對社會的貢獻與社會給予的獎勵一致時，才會產生激勵作用，激發工作幹勁，這應成為評價獎勵適度與否的一個尺度。
13.1.4體現最大效果
激勵的根本目的是追求最大的正效應，充分調動人們的積極因素，廣泛約束人們的不良行為，把潛在的生產力轉化為現實的生產力，使群體充滿生機和活力，形成向心力、凝聚力。激勵的有效性就是看激勵的最終目的能否達到，這就要求從幾方麵進行考察：
（1）激勵的條件或標準的確定。如果條件或標準訂得過高過嚴、或過低過鬆，都會影響激勵效果。過高過嚴，會產生心理需要未滿足的失望情緒；過低過鬆，會產生廉價滿足需要的情況，降低激勵效果。