中層領導對下屬考評歸根結底是對人的德、才、績所進行的總體評價。這種評價關係到一個人的前途和聲譽，所以在具體考核時應該堅持謹慎、認真、客觀、公正的原則。隻有堅持了這一原則，才能起到推進工作和激勵下屬的作用，否則便很難起到正麵的效果，甚至使下屬不服，破壞了下屬工作的積極性。有鑒於此，這裏特別列出了績效考評工作的注意事項。
19.4.1注意及時評價
在習慣上，人們一年一般隻進行一次或最多兩次的工作績效評價，這樣的次數顯然是不夠的。試想，叫一位評價者去記住好幾位下屬在過去的6個月或幾個月裏的所做所為，的確是一件困難之事。特別是當評價者僅僅根據一些不相幹、過分簡單以及帶有錯覺的分析去記憶所了解的信息時，人們往往會對評價產生較大的偏差。
最好的辦法也許就是使你的績效評價經常化。這樣做一方麵能夠及時地對下屬作出評價鑒定，提供準確的反饋信息；另一方麵有利於下屬解目前的工作狀況，有助於下一步的改進提高，而不致於與工作目標相差太遠。
當然，還有一個辦法值得借鑒，在一項較重要的工作項目有所成效之時，必須要做一次工作績效評價。你也許可以將一個工作項目劃分為若幹步驟，在每一步驟的銜接處，正是你要為下屬進行一次績效評價的最佳時機。
19.4.2注意隨時記錄
建議中層領導隨時作記錄，記下那些幹得好或不好的下屬，即掌握來至基層的第一手材料。要不然你就隻能記住最近發生的事，以前發生的事則統統會被忘光。俗話說：“好記性不如爛筆頭”就是這個道理。光憑頭腦記憶還有一個不好的傾向，就是人們常常記住的都是消極的、不好的事情。你記住的最清楚的一些事可能都是你的下屬幹得不好的事。其實，因為某些事幹得好而被別人注意到並受到表揚，這個人就會更有幹勁，下次會做得更好；因為某些事幹得不好而受到批評，這個人就會情緒低落，難以上進。這是人之常情。所以記住下屬的成績比記住下屬的缺點更有益。當你注意到兩個下屬爭論得不可開交，互相指責，影響正常工作，另外一個下屬出麵解決了這次爭論時，你不僅應當說你很欣賞他解決問題的手段和說服他人的口才之類的話，你還應當在這個下屬的名字下記上一筆，簡單描述事情的經過。記錄這種事要不了幾分鍾，但堅持幾個月之後，你再看總的記錄，你就能清楚知道這一段時間中發生了多少積極的事，多少消極的事，整段時間的工作一目了然。據此作出的評價，就比你僅僅依據頭腦記憶作出的評價要公正得多。既然我們大都不能記清幾個月以前的事，這種記錄無疑是一項補充。記錄應當對有關下屬開放，不要讓他們認為這是什麼秘密的人事材料檔案。這樣還能使下屬受到鼓舞，努力工作以便能再被記上一筆。
另外，你還應記錄下你自己的表現。當你的領導評價你時，你將它送給領導過目作為參考，這樣做對你自己絕對有利。你的記錄不僅能美化你在領導心中的印象，而且記錄本身也會讓領導認為你是一個有心人。
19.4.3注意實事求是
爭取使下屬能夠理解和接受評價，中層領導對下屬評價要注意：
（1）不要因為下屬最近犯了一次錯誤而抹殺他這幾個月來的工作成績；（2）不要圖省事隨便給下屬過高的評價。給他們一份發展計劃，告訴他們下次會談你將談哪些方麵。
調查發現下屬傾向於過高評價自己的表現，如果中層領導的評價低於他們的估計，他們就會失望，不滿。下屬無視中層領導的信息反饋，堅持高估自己的原因有二，一是反饋信息不夠詳細具體；二是不願接受消極的反饋信息，因此，當領導的評價不高時，要及時解釋清楚，緩和會談氣氛。這種解釋有時也是難以接受的。下屬們習慣於把表現不好歸咎於客觀原因，如工作條件、工具、各種不合理的限製等等；領導們則習慣於歸之於主觀原因，如不負責任，不夠努力等等。如果雙方不能就原因達成一致意見，下屬就會拒不接受領導的評價。
研究表明，下屬對評價的反應是和他們總的工作經曆相適應的。中層領導應當借鑒其全年的工作表現，或者可以把這段時間再放長，不要僅僅局限於上次會談以來的這一段時間。
中層領導可能碰到這樣一種情況，下屬總以為這次評估和提升、加薪有關係，他們也總會這麼猜測，對一些消極評價極力辯護，不願承認錯誤和缺點，擔心它們會影響到自己的發展。領導應當非常明確地申明，這次評價和加薪晉級沒有關係，以便順利開展會談。
另外，文化差異也會影響到會談的開放性、坦率性。俗話說：見人且說三分話，未可全拋一片心。阿拉伯也有一句俗語，“講話前把你的舌頭在嘴裏翻轉七次”。可見保守性文化傳統是非常廣泛地存在的。在中國，要學習先進國家的管理經驗，交談的坦率與開誠布公，需要克服文化上的差距。