傑克·韋爾奇管人語錄
領導者必須想盡辦法，挖掘出員工的最大潛能。要相信，員工的潛質絕對超乎你的想像，隻要你肯去挖掘，你就會得到一筆驚人的財富。在追求卓越的過程中，挖掘員工潛能，永遠是所有工作中的重中之重。記住，鼓勵你的員工永遠追求卓越的目標。
——〔美〕傑克·韋爾奇
傑克·韋爾奇：
1935年11月19日生於美國馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。
1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司曆史上最年輕的董事長和首席執行官。
韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十。而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，並因此連續3年在美國《財富》雜誌“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。
對管理人員而言，重要的是讓員工感覺到一種能夠引以自豪的成就感，哪怕是他們在短時期內沒能達到這些高標準的要求。用傑克·韋爾奇的話來說，那些勇於向原定目標挑戰的事業部門的領導人員最應該受到獎勵，哪怕他們沒有實現他們的卓越目標。
正是基於這樣的理念，傑克·韋爾奇“追求卓越”的新經營戰略，才並非強求每個人都能夠實現“遠大卓越”的目標，隻要你為此付出了150％的努力，發揮出自己最大的潛能就行了。
最大限度發揮員工潛能的關鍵就在於製定高標準的業績目標，因此，“追求卓越”經營戰略的第一步，便是在公司的能力範圍之內，計算出可達到的、合理的業績目標。
第二步，也是最為關鍵的一步，則是設定更高的目標，這些目標看起來似乎很難實現，需要付出極大的努力才有達到的可能。對此，韋爾奇解釋說：“我們發現，隻要我們敢於朝著那些看似不可能的目標不懈努力，我們最終往往如願以償。哪怕我們最後沒有實現這些目標，我們也會發現，最終的結果肯定要遠比我們預想的好得多。”
傑克·韋爾奇認為，要求員工勇於嚐試和不斷追求卓越的心態在做事情的過程中起著很重要的作用。因為隻有這樣，過去那種為了少背指標、多拿預算而討價還價的現象才能夠完全消失，管理層也將因此而贏得更多的時間和空間來考慮公司的長遠發展目標。
不斷“追求卓越”的目標不僅使得通用電氣的人們不再為預算而斤斤計較，同時也極大地促使了通用人為了完成韋爾奇所製定的遠大目標發揮出最大的潛能。
在傑克·韋爾奇看來，員工不僅應當完成既定的目標，而且還應該努力超越這些目標。當然，如果員工們實在沒有能力來達到一些“過高”的要求，也不應該受到指責和懲罰，隻要他們確實為此付出了足夠的努力。作為一名領導者，任何時候都要想清楚這樣一個問題：“是否有必要要求你的員工必須完成那些很高的業績目標，還是說，隻要盡力就達到目的了。”
那麼，如果員工真的達不到“追求卓越”的高標準目標，領導者將采取什麼有效措施呢？對此，傑克·韋爾奇早已是成竹在胸，他認為，解決好這個問題十分重要也非常簡單：“如果某個團隊沒有完成目標，那麼，沒有關係，再給這個團隊一次機會。如果他們再次失敗，那麼，不妨換個團隊領導試試看。但無論如何，你都不可以因為不能夠實現這些高標準的目標而懲罰任何人……假如你的目標是10，而你現在的狀態隻是2，那麼當你取得4的成績的時候，我們就會為你舉杯慶賀。我們還將發放豐厚的紅利，並為此舉辦盛大的慶祝晚宴……當你進步到了6的時候，我們將再次為你舉杯慶祝。”
當然，在有些時候，領導者在年度計劃中所承諾的既定目標會與“卓越的目標”相衝突。事情的發生是這樣的。傑克·韋爾奇有一次要求某部門的主管，把其既定的1億美元的銷售任務提高到2億美元。