西爾斯認為，任何一個人，隻有在浪費了無數的彈藥後才能將自己訓練成一個“神槍手”。對於一個顯示出過人才華的年輕員工，任何一個雇主都應該舍得花費金錢與精力做實驗。因為從長遠來看，這些付出都會有豐厚的回報。員工如果接二連三地犯錯誤，也沒有任何積極的結果出現，那麼這個員工就應該離開公司了。但是，另一方麵，一旦結束了這一類的實驗，確定了這個員工的能力，接下來自然要做的就是提拔他到更高的職位上，增加他的薪水了。
這種培養員工的方式的優點在於它能激發員工潛在的信心。如果缺乏信心，他不可能成功，也不可能幫助公司成功。這種方式可以培養員工具備創造力這一品質，而創造力對於一個公司而言就意味著貿易額和利潤。
西爾斯同時認為，太多的教育員工的指示危害十分巨大。指示不要太具體，這樣的做法容易把一個人變成一台機器。當你派某個人到某個崗位上去做某一件事、履行某一責任時，永遠不要對他說“就這麼做”或者“別那麼做”。正確的做法是應該說：“去好好想一想，研究一下這件事，充分發揮你的才幹。”這個員工，當然，如果他是適合這個工作的人選的話，也一定會盡力充分發揮他的能力的。
本著這種思想，西爾斯百貨公司從未指定過任何員工必須遵守的具體的規則，而是將公務和每個員工個人的行為變成了他們獨立思考、獨立行動的機會。
一般情況下，西爾斯會不經單個員工的請求或詢問就會給他加薪或提職。這並不是說作為員工不應當自己要求加薪提職，而是說，基於公司本著這些原則對員工采取的態度，很快就能知道一個人的工作成就是否與他所得的薪金相匹配。如果他稱職，就應該受嘉獎，因為他為公司贏得了利潤。正是因為一個人能夠在他目前所在的崗位上做出超乎意料的成績，才使他能夠得以提升或加薪。
這種管理下屬員工的方式與其他最先進的選擇、培訓、獲得員工的管理方式一樣能夠取得最佳的效果。因為這種方式能徹底檢驗出員工的能力——它可以將合適的員工放在合適的崗位上，也可以為合適的崗位找到合適的員工。這種方式可以激勵員工的工作，同時還能夠激發員工對公司的忠誠。
掌控一座巨大的商業大廈，並使它能在“驚濤駭浪”中堅如磐石、穩步發展，掌舵老板靠的是什麼呢——培養造就優秀員工。培養優秀員工遠比訓練“神槍手”的工作複雜得多，員工的職位層次多，崗位各異，如何使他們各司其職、勝任其職、各負其責，這是培養目的所在，它需要管理者有目的、有計劃地進行取舍試驗，使試驗打造出的員工具有忠誠性、服從性的特點。這是本案例給我們的啟示。
西洛斯·梅考克管人語錄
生意場中滲透著各種商業關係，因此，生意的運作離不開公關的運作。可以說，做生意30％講技巧，70％講人和。
——〔美〕西洛斯·梅考克
西洛斯·梅考克：
美國國際農機公司創始人，也是世界第一部收割機的發明者，人稱“企業界全才”。
1834年，梅考科用父親留下的遺產，創立了生產收割機的農機公司，由於推銷有方（他首創了“保證賠償”推銷術，就是購買此產品後，在一定期限內，對由於非人為因素造成的產品損壞，除免費維修外，還承擔由產品損壞造成的其他全部損失），梅考克農機公司獲得迅速發展，後來該公司兼並其他5家農機公司成立了美國國際農機公司。
美國國際農機公司創始人，世界第一部收割機的發明者西洛斯·梅考克，人稱企業界全才。他幾十年的企業生涯，曆盡起落滄桑，沒有幾條道路是平坦的，但是他以他那全才的素質，贏得了市場的屢屢成功。
作為產權人公司的大老板，梅考克雖然掌握著公司的所有大權，有權左右員工的命運，但他卻從不濫用職權。他能經常為員工設身處地地著想，在實際工作中，既堅持製度的嚴肅性，又不傷員工的感情。
例如，有一次，一個老員工違反了工作製度，酗酒鬧事，遲到早退。按照公司管理製度的有關條款，他應當受到開除的處分。管理人員做出了這一決定，梅考克表示讚同。
決定一公布，這個老員工立刻火冒三丈。他委屈地對梅考克說：“當年公司債務累累時，我與您患難與共，3個月不拿工資也毫無怨言。而今犯這點錯誤就把我開除，真是一點情分也不講！”聽完老員工的敘說，梅考克平靜地說：“你知不知道這是公司，是個有規矩的地方……這不是你我兩個人的私事，我隻能按規定辦事，不能有一點例外。”