事業部及子公司在授權條件下使用資源，事業部及子公司不再擁有自行確定薪酬標準和自行獎勵的權力。事業部及子公司尤其是其經理人，由總部根據資源使用的效率及績效考評的結果對其獎懲，經理人及員工的基本薪酬與績效薪酬由總部確定並發放。
一、資源控製權與資源使用權相分離下的績效考評體係
在總部集中控製資源與統一配置資源的條件下，總部主要是通過全球資源支持係統為事業部及子公司提供資源支持，專注於全球資源支持係統功能的發揮與強化；事業部及子公司主要是在總部授權條件下有效使用資源，專注於成本控製與創造價值。這一新的組織架構的建立，不僅改變了母子公司體係內配置資源的方式，而且也改變了公司的績效考評體係。
1.董事會以資本收益率作為對公司管理團隊績效考評的主要指標
一級法人治理結構要求在集團公司或總公司層麵形成權力製衡，董事會是一級法人治理結構中的核心。董事會要對公司管理團隊考評，考評的是財務年度結束後母子公司體係合並會計報表的業績，也即集團公司或總公司的業績。董事會對公司業績的考評是以資本收益率或淨資產收益率為主要指標的，無論公司規模多大，無論在過去一個財務年度總資產規模擴大了多少，但能夠有效證明公司管理團隊業績及管理水平的主要是資本收益率。通常情況下，董事會在財務年度初要確立精確的資本收益率如8%或9%，這一資本收益率一般相對穩定，在董事會聘任的管理團隊的任期內不會上調或下降。如果公司的資本收益率達到了董事會規定的比率，說明管理團隊完成了預定的業績目標；如果公司的資本收益率低於董事會規定的比率，說明管理團隊沒有完成預定的業績目標。一個有責任心的管理團隊不僅要力求資本收益率達到董事會規定的比率，而且要力爭資本收益率超過董事會規定的比率。在上個財務年度的資本收益率都達到董事會規定比率的條件下，即使管理團隊任期內的資本收益率不提高，下一個以及次下一個財務年度利潤增長壓力也逐漸增大。董事會對管理團隊的獎勵，是資本收益率達到規定比率的財務年度，管理團隊可以從稅後利潤總額中按百分比（如5%）提取績效薪酬。當然，董事會對管理團隊的懲罰，是資本收益率達不到規定比率的財務年度，管理團隊的績效薪酬為零。以資本收益率作為董事會對管理團隊績效考評的主要指標，可以督促管理團隊更關注公司的利潤增長，保證公司利潤增長與公司規模擴張能夠同步。
2.總部以資產收益率作為對事業部及子公司業績考核的主要指標
總部通過全球資源支持係統集中控製資源並為事業部及子公司提供資源支持，各事業部或子公司不可能而且也不允許再進行單獨融資，總部為事業部及子公司供給的資金資源，既可以是負債類的資金，也可以是權益類的資金。就某一個事業部或子公司而言，其無法區分並辨別多少資金是負債，多少資金是股東資本。可以說，事業部及子公司不需要計算資產負債率，資產負債率是對集團公司或總公司而言的。總部在專注於全球資源支持係統功能的發揮與強化中，必須把資產負債率控製在合理區間，為事業部及子公司供給資金資源時，由總部根據資產負債率確定資金總使用量以及可以增加的資金量。與此相適應，總部對事業部及子公司的績效考核以資產收益率為主要指標。總部分類確定各事業部或子公司資產收益率的比率，這一比率是資產收益率的最低邊際線，某個事業部或子公司在財務年度結束後的資產收益率低於總部為其規定的比率就視為虧損。各事業部或子公司經理人，在每個財務年度不僅要力求達到總部規定的比率，而且還要力爭超過總部規定的比率。對事業部及子公司的獎勵是以達到並超過資產收益率的規定比率為前提條件的，資產收益率越高，事業部或子公司獲得的獎勵越高。與資本收益率相比，以資產收益率為主要指標對事業部或子公司考核，需要比較準確地測算出每個事業部或子公司在一個財務年度直接使用和間接使用的資源。總部要對全球資源支持係統運轉的成本進行測算並分類定額，全球資源支持係統的運行效率越高，分攤到各事業部或子公司的成本越小。因此，以資產收益率考評事業部及子公司的業績，對總部管理全球資源支持係統提出了更高的要求。如果全球資源支持係統的效率很低，功能得不到充分發揮，從而會導致過高的資產收益率邊際線，使大多數事業部或子公司完不成業績指標。