德勝管理模式的組織文化建設啟示
企業管理
作者：洪昔仁 劉曉斌
【摘要】本文基於文化契合度和組織文化的形成路徑理論，分析德勝的組織文化的內涵，以及其組織文化是怎樣形成和維護的。德勝通過程序管理、製度執行和員工培訓等社會化過程不斷強化其“誠實、勤奮、有愛心、不走捷徑”的價值觀，成為一個強勢的企業。德勝管理模式是中國企業管理的新突破，研究其管理模式對其他企業進行管理具有很強的現實意義。
【關鍵詞】組織文化；德勝管理；文化契合度
1 前言
目前學生界從組織文化視角分析管理模式的研究較少，因此從組織文化的視角分析某種管理模式具有很大意義。德勝管理模式是中國企業管理的新突破，它成功的通過製度、程序、價值觀等層麵使員工認同並共享組織文化，從而實現組織文化與企業內部的情境要素的契合以及組織員工對企業的高度忠誠，實現企業的高績效，造就了德勝的成功。本文從組織文化契合度視角研究德勝管理模式，分析德勝公司的文化如何形成的，其形成的文化又是如何使企業取得卓越的，對這些方麵的研究和探討有利於為其他企業提供建設性參考。
2 文化契合度和組織文化的形成路徑理論
何立和淩文輇（2003）認為組織文化是組織成員共同遵守的一組管理理念、核心價值觀、行為準則和行為模式體係。它代表了大多數組織成員共有的思維方式和行為方式，這種共有程度越大，組織文化就越發達。姚公安和覃正（2006）認為組織文化包括物質文化、精神文化、製度文化三個層次。Hofstede（1990）認為：組織文化的差異更多的體現在儀式、英雄、製度、和程序等實踐層，這可能是因為，組織成員的實踐行為實質上所體現的乃是組織創始人或領導者的價值觀，而不一定是一般成員自己的價值觀。
黃河和吳能全（2009）認為組織文化的形成路徑主要是“自上而下”的過程，即組織領導者會有意識地建立組織文化價值觀，並通過各種溝通方式將這種價值觀傳遞給員工，然後通過人力資源管理政策（選聘機製、培訓發展機製、績效評估和薪酬機製）與組織文化價值觀的匹配來加強組織文化。組織內所有成員的共享組織文化主要是通過選拔和社會化途徑實現的。為了避免文化的多樣性，組織會盡可能選擇與組織的信念和價值觀相一致的新員工，這同時也是候選員工通過自我感知進行自我選擇的過程。
文化契合度（李海等，2012）來描述一個企業的文化與該企業內部的情境要素相匹配的程度。高契合度使企業文化具備了路徑依賴性，令對手難以模仿，因而有可能成為核心競爭力，對企業長期績效產生積極影響。
3 德勝的組織文化
根據前文提到的組織文化定義我們來分析德勝公司的組織文化。首先，德勝公司的組織價值觀強調以人為本，提倡誠實、勤勞、有愛心和不走捷徑的價值觀。其次，其製度文化強大。製度結構包括三個部分：製度要求條款、實施執行細則和監督檢查程序，德勝公司堅定主張，說道就要做到，做好。德勝的製度結構偏重於執行細則和檢查程序，學習製度的製度，企業聽證會製度、獨立的督察官製度，1855規則，吃一年苦工程，解聘預警製度、程度中心製度，這些都體現了其價值觀。再次，德勝的行為方式是按程序做事，滿負荷工作，快樂工作，對公司要理性忠誠，人際關係簡單化。