企業管理組織分析
企業管理
作者：李铖
萬科集團成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。公司前身為成立於1984年的深圳現代科教儀器展銷中心，1987年3月更名為“深圳現代企業有限公司”，同年11月進行股份製改組，並向社會發行股票。1988年深萬科股票在深圳特區證券公司掛牌，1991年1月29日“深萬科A”在深圳證券交易所上市。
1 管理組織結構的基本類型
組織結構的基本類型包括直線製、職能製、直線——職能製、事業部製與多維組織以及矩陣製。
基本的矩陣製是由按職能劃分的縱向指揮係統與按項目組成的橫向係統結合而成的組織。橫向上，是各運動項目或研究項目組。在項目負責人的主持下，從縱向的各職能部門抽調人員，組成項目組，共同從事運動項目或研究項目的工作。項目完成後，返回本部門，項目組隨即撤銷。在矩陣製下，人員相互配合，組合富有彈性，但其缺陷在於欠缺統一性。
2 萬科的管理組織結構
今天的萬科組織結構是一種矩形超事業部製的混合結構。
2.1縱向結構
在調整中，萬科將原有的“集團總部——市級公司”的二級架構，調整為的“戰略總部——專業區域——執行一線”為主線的三級架構。新增的管理層級為深圳、上海和北京三大區域中心公司，總部部分決策權力下放，區域中心承擔總部的部分決策權力，特別是拿地的權力。這就使得萬科分公司能更靈活地應對珠三角、長三角和環渤海的具體業務與市場。
原有組織屬於扁平結構，管理幅度較大，管理層次較少。這樣的組織結構利於發揮下級積極性和自主性，有利於信息傳輸，培養下級管理能力，節省管理費用。但這樣的二級結構劣勢也非常明顯：不利於控製；對管理者素質要求高；橫向溝通與協調難度大。
萬科調整後的縱向結構偏向於高層結構，管理幅度小，管理層次較多。在這樣的結構下，控製方便，權責分明，有利於人才的培養和晉升。為了減小高層結構在信息傳輸和積極性方麵的不利影響，萬科在橫向結構上做了一定調整。
2.2橫向結構
萬科在原有集團九大中心基礎上進行整合，形成了新的“四大主線管理體係”管理組織架構。在04年改革之後，萬科新的組織結構分為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線。“四大主線管理體係”一方麵挖掘了公司現有的各部門資源，把這些零散的資源整合在同一操作平台之上，進行協同化運作，實現企業資源效用最大化；另一方麵優化了企業業務運作流程，更加明確了各部門的職能，實現企業運營高效化。
產品線負責從產品的客戶分析，規劃設計，到工程管理，營銷的全過程。運營線負責融資、財務安排，運營管理，企業發展戰略規劃，對外負責集團間接融資，對內進行項目資金管理與監控。