整合資源 優勢互補 打造工會新格局
調查研究
作者：王彩霞
2012年，對鋼鐵企業來說，處於“微利”和“零利”時代，各企業麵臨“嚴冬”現象。如何應對挑戰，群策群力，使企業度過難關，成為擺在每個職工麵前的責任。目標、任務變得艱巨，作為組織、發動職工的工會幹部更有不可推卸的職責，成為檢驗工作成效的試金石。但現實工會幹部的隊伍建設狀況卻存在分化。
一、直麵工會幹部隊伍現狀
1.年齡結構偏大化
近幾年，隨著工會融入生產大局，工作精細化管理，改變過去許多人心中“吹拉彈唱，打球照相”、“送送溫暖，走走家訪”的印象，重視教育、建設職能，新生力量不斷補充到工會隊伍中。但現實也存在著專、兼職工會幹部隊伍中，仍舊有近1/3的40歲至45歲職工，從事工會工作或開始從事工會工作。年齡偏大，盡管有經驗優勢，但相對工作而言，創新能力弱，安於現狀；突破能力差，墨守成規或沿襲舊模式。這與企業大發展步伐合拍較慢或難以適應。
2.知識結構單一化
部分工會幹部滿足於完成既定工作，知識結構的更新、文化水平的提高和知識儲備都還不夠，學習的毅力、動力、能力還跟不上快速發展的要求，更缺乏深入的學習、研究和探討。
3.綜合能力片麵化
作為一名合格的工會幹部，應定期進行內部崗位輪換，熟悉、掌握工會的全麵工作。但目前，許多的工會幹部隻根據安排從事一至兩項工會工作，輪換更是甚少。這樣對打造複合型工會幹部來說是一種桎梏。長此以往，便有一種慣性思維、守舊思維、畏難畏錯思維，成為了毛澤東延安整風運動所說的那種“牆上蘆葦頭重腳輕根底淺，山間竹筍嘴尖皮厚腹中空”的無用之人。
工會幹部作為管理者，應是各項資源的整合者，要衝破固有的模式，在行政支持資源上有膽商，在上級工作溝通資源上有情商，在開展群眾工作資源上有智商。要能夠“仰頭看路”，而不隻是“埋頭拉車”。
4.工會地位平麵化
無論從組織結構還是工會的性質來說，工會應是獨立的部門。但仍有部分工會幹部處於從屬地位或隸屬於其他部門，難以獨立開展工作，使“有為才能有位”成為虛設。與行政缺乏溝通，與職工缺少聯係，與其他部門缺失配合。開展工會工作猶如無本之木，無水之源，難以打造本單位工會的特色工作、亮點工作，同時也失去行政的重視、職工的信賴，變得孤掌難鳴。
5.崗位流轉差異化
若工會崗位發生缺員，很快會有不同崗位性質的人員補充進來，無論是否對口或學以致用，隻滿足“工作需要”，但工會幹部卻極少流轉到其他行政崗位。體現鮮明的是，隻有提升的工會幹部，才能進入到不同的崗位。否則，工會幹部隻能在本部門或其他黨群部門任職。
二、整合資源，優勢互補
亡羊補牢，時猶未晚。有效、合理的措施成為修補的“利器”。
1.外“強”素質
采用走出去的方式，舉辦各類學習班，以一種特殊群體學習形式，通過深層次的剖析、講解，為工會幹部注入新的理念，學習新的方法，探索新的途徑，融入企業大局，在崗位中樹立標杆形象，做好職工貼心人，提升執行力。同時，也拓寬工會幹部視野，搭建相互交流的平台，從意識上進行轉變。
2.內“樹”形象
在公司相繼分批舉辦廠礦車間級工會主席學習班，使新上崗工會幹部具有資質，做到持證上崗，工作有緊迫感。同時，根據工作成績，進行會員評價，杜絕工會幹部的“散、懶、惰”行為。