新製度建設者
我第一次專訪王石的時候，他還是用萬科五大產業的模式來描繪未來發展，但其後，他率領萬科行進的方向早就超過了這種綜合商社的模式。
三三〇事件中股東代表很難說是善意的發難行為被王石化解了，照常理，他應該把這群人的意見都看作邪門歪道，統統掃除幹淨才對。難得的是，他能一分為二地去考慮對手質疑的價值：“萬科的競爭實力在哪兒呢？它的貿易沒有拳頭產品，股權投資本身無法形成競爭優勢，工業產品中沒有全國名牌，文化經營沒有形成規模效益，真正有點優勢的是它的物業管理，而物業管理本身是不賺錢的，單獨形不成經營氣候。能夠形成行業競爭優勢的隻有萬科的房地產。但目前看來，萬科的房地產並不具有競爭優勢。”
於是對方倡議：改組公司的產業結構，收縮工業、貿易和股權投資業務，保留已在業內具有較高聲譽的文化經營業務，重點發展大眾城市住宅開發和寫字樓出租等房地產業務。這些未必很準確的判斷，印證了王石當時模糊的擔憂。這場爭戰再次提醒王石和萬科：轉型已是箭在弦上，不得不發。於是，也就有了後來長達八年的調整期。
現在想來，對於很多企業來說，八年已經是一個生命周期了。要堅持這麼長的調整，可能當時王石也想不到。不過，熟悉他的人也可以理解，對於這個意誌堅定的人來說，除非他沒有想清楚，沒有下決心，他一旦深思熟慮決定要做的事情，即使是十年八年，也不會輕易動搖。
而經此一役，我對萬科的印象極為深刻。王石那時候雖然提出了“健康豐盛人生”的概念，不過公司沒有現在這麼大，時間也比較多。每周兩次的網球訓練，八卦嶺宿舍區的拖拉機牌局，他都常常是主力。而我這個媒體新丁，也樂得多跑企業，多學東西，於是一周總有幾次和王石碰麵，逐漸和丁長峰等一群萬科新生代相熟起來。
《萬科周刊》每周出版，需要稿件數量巨大，我這個半桶水也就開始在上麵放言無忌。很多時候，我就是白天聽王石一番高論，晚上回去自己搗鼓搗鼓文字，或讚同或反對，總能有一些文字寫出來，排在萬科那本最早還是薄薄的刊物上。而王石以“帆生”為筆名親自撰稿或者口述的房地產業反思、探討的文章，也確實和外麵大多數的陳詞濫調大不一樣，言之有物又能讓人感同身受。
1993年，當時市值已經有十幾億元的萬科把總部搬到水貝工業大樓，這幢六層的工業樓怎麼也不是誌存高遠的王石和萬科所能夠滿足的，當時考慮隻是兩年的過渡期，不料卻一待就是八年。
記得三三〇事件過去不久，有一天加班之後，王石和我一起走在水貝二路，他突然有感觸地說，水貝可能真的是有點“背”啊，來了之後，很多事情都不順了。我似懂非懂地點頭，說搬到大樓去辦公當然好啦！
其間，萬科考慮過把總部搬進自己開發的“海神”項目。這個項目本來想做成深圳第二高的頂級寫字樓，因為市場變化，最後改成了住宅樓，而且萬科從中沒有賺到什麼錢。還有一次是考慮搬到荔枝公園旁邊萬科自己開發的荔景大廈，不過，為了更多的利潤，萬科最終選擇了把總部繼續留在工業區低矮的六層建築物之中。這一點，也讓我記住了王石的務實。
因為常去萬科，所以用不了多久，我也就意識到王石在萬科的江湖地位是怎樣。雖然他平時沒少給大家來幾句幽默，和很多員工也能夠玩在一起，但是他天生的那股霸氣擺在那裏，舉手投足，基本上是一錘定音，讓萬科人頗為敬畏。那時候我還拉著不少萬科的員工悄悄問，老王到底有什麼東西讓大家歎服。答案五花八門，不過有兩點很集中：一是王石很聰明，學習能力很強，常常有很多新主意、新想法。二是王石很威嚴，公事公辦，大家基本比較服他，萬科裏麵的關係也比較清晰。
1994年，正好是萬科創業十周年，公司專門在仙湖的大草地上搞了一個大派對。公司上下的表演活動很多，特別是把王石、姚牧民、趙曉峰等總字號人物拿來開涮的節目，更讓大家笑破肚皮。一問之下，大家都興高采烈地說，涮老總這可是萬科的保留節目啊！
有一次我忍不住問王石，他們給你穿上草裙還醜化得那麼厲害，是不是有點過分。王石半開玩笑半認真地說，日本一些公司不是有專門的出氣房嗎，裏麵有個橡皮人，就是給下屬職員當作上司來拳打腳踢泄憤的。平時我這個人比較硬，同事們一年到頭，可能有時候也會受點氣。借公司聯歡的機會，讓大家一起玩玩，消消氣，多好。