萬科成立之初，經營攝錄像器材的進口貿易非常有成績，1986年的時候，其經營的攝錄像器材數量一度占有國家計劃外市場60％的份額。隻是好景不長，後來受水貨市場的嚴重衝擊，該項業務的前景難以樂觀。當時，萬科曾經設想引進錄像機的散件在國內組裝和銷售，並與國家定點生產廠家中的三家簽訂了協議，但最後仍然無法納入國家計劃，無疾而終，令王石痛感形勢比人強。
萬科創業的頭幾年，深圳正好處於大進大出的階段，當時深圳的整個社會都呈現出一種畸形發展的態勢。比如說當時倒賣鋼材、水泥非常賺錢，很多人就是靠倒這個起的家。以萬科當時的實力和精力也完全可以做，但是王石不做。他寧肯去做手表、首飾、服裝，這些也許沒那麼賺錢，但是他覺得至少要高雅一些。王石骨子裏的這個東西，決定了他的第一個合資公司，也就是1986年成立的國際企業服務有限公司，走的就是文化產業的路子。這家公司做的是展覽、裝飾方麵的業務。這個後來和外國著名的智威湯遜廣告公司合作的合資公司，一開始做了二十幾個展覽，包括山西石窟展、攝影展等藝術類的展覽，當然也包括一些經濟類的展覽，雖然不是很叫座，但是很叫好。發展到後來，公司開拓了廣告業務，深圳的很多名牌，包括金威啤酒、阿波羅、特美思的品牌設計等都是由它包裝出來的。國企公司再後來發展出模特隊、影視公司，還有境外發行的期刊和彩視印刷，總之是有聲有色，很替王石和萬科長臉。
還有一個例子很能說明王石的價值觀。在1990年，萬科和深圳電視台合作搞了一個萬科杯卡拉OK大賽，王石還親自上台頒獎。由現在保存下來的畫麵模糊的錄像來看，王石看這個節目時候很投入，確實樂開了花。原因無它，因為王石真的喜歡這類東西。在那個時候，就算中央電視台也不敢和企業合作搞這樣的娛樂節目，因為當時媒體控製還很嚴，而深圳電視台因為在特區，所以步子就走得比較大一些。另外，萬科還搞了萬科影視基金會，還組織創作了一些膾炙人口的歌曲，像曾經走紅大江南北的《血染的風采》、《黃土高坡》等等，都是由萬科組織創作和推出並傳遍大江南北的。
王石掌舵改變方向
80年代萬科做電器生意的時候，利潤是100％—200%，大家當然做得非常開心了。然而隨著很多公司的跟進，自然供大於求，隻能降價，結果暴利變成了平均利潤，變成了平均以下，變成了虧損。一個做200%利潤的隊伍，麵對2%利潤率的市場，不虧才怪。據內部統計，從1984年到1992年，萬科做貿易的盈虧相抵，結果竟然是赤字。錢不但最後都讓市場拿回去了，還附帶利息。所以王石說，市場是非常公平的，怎麼暴利獲取的利潤，最後市場還會讓你掏回去。
在眾多的行業當中，萬科早在1988年就進入了房地產。萬科在1992年做出決定，應該從眾多的行業當中選擇一個項目來進行重點經營，最後萬科選擇了房地產作為主業。
“這個企業做到十個億的時候，你再往上做就非常困難。你會發現你的資源本身就不多，人力資源、資本資源，實際上你本身就隻有這麼點兒資源，又被分到十幾個行業當中去。絕對不能一味追求大規模，因為如果一味追求大規模又不能做到，再砍掉，規模不是反而越來越小了嗎？”
王石這方麵的賬算得很清楚。
“我們慢慢發現房地產市場在中國剛剛開始，市場非常大，而且能夠維持比較長的增長時間。其次，市場很大，沒有壟斷，我們就選擇了房地產。我們曾經選擇做錄像機，但是已經有九家國家定點的廠，每年進口的指標分給這九家，所以根本行不通。已經確定房地產後，萬科開始做減法。因為資源集中了，雖然調整過程當中恰好是房地產非常不景氣的時候，1992年、1993年因為宏觀調控很多人不做房地產，但到了1998年房地產真正熱起來的時候，萬科情況很好。”
不過，王石回憶起這一段驚心動魄的多種經營的經曆之後，仍然保持比較清醒的頭腦，從來沒有過分的樂觀，覺得自己做什麼都可以。他很謹慎地說：“房地產本身的產品也是種類很多的，寫字樓、住宅、商場、廠房，有很多品種，我們隻做住宅。雖然我們做得很單一，但是正因為很簡單，就產品選擇來說非常重要。我們現在才做了15個城市，再投的話就很慎重。這是一個加法、一個減法，是不同的概念。”