所以，在上任之際，你一定要使自己處於良好的“競技狀態”，杜絕任何猶豫和膽怯。要精神飽滿，鬥誌旺盛，勇敢堅定，以義無反顧、所向披靡的衝擊力，信心百倍地前進。
沒有這樣一種良好的精神狀態，那是什麼事情也幹不好的。
2.多聽多看少表態
既然“新官”上任的第一件事是調查研究，熟悉情況，那麼一般來講就不要急於抓工作，而要拿出一段時間來做點準備工作。要通過各種途徑，廣泛收集來自各方麵的反映，認真聽取不同人的意見、要求和希望。通過多聽，不僅能透徹地了解全麵情況，發現存在問題，溝通相互之間的關係，還可以對被領導者的思想和工作進行初步的考察，為今後的合作打下基礎。除了多聽之外，還要多看，要親自到你領導下的各單位走一走，機關和生產第一線要去，食堂、托兒所、浴池一類的地方也要去。邊走邊看，邊看邊和大家聊聊，既熟悉了環境，認識了新同誌，又可以了解情況，發現問題。
需要注意的是，在情況尚未熟悉之前，一般不宜表明自己對問題的看法和自己的打算，也不要隨便評論你前任的長短，更不要隨便指手畫腳。你始終要以“我剛來，不了解情況，需要向大家請教”的姿態出現，而不能以大權在握、君臨一切的頂頭上司的麵貌和群眾打交道。對於大家提出的意見、建議和要求，除十分明顯或經過深思熟慮者外，對於沒有十分把握的問題不要輕易許諾，以防被動。“好飯不怕晚”，待到你情況明了、胸中有數的時候再來決定問題，豈不更好！
3.要正確對待前任
這裏要注意三點：
第一，要充分肯定原有的成績。
一般地說，領導總是有一定的成績和優點，後任者對此要給予充分的肯定。這不隻是對上一任領導成敗得失的評價問題，而且關係到整個部門職員的思想情緒。所以，你不能對過去采取全盤否定的態度，把人家說得一無是處，更不能從人格上貶低人家。哪個問題不對，就說哪個問題，不能抓住一點，不及其餘。否則容易傷人太多，挫傷原有其他人的積極性。
第二，對前任決定的問題要多問幾個“為什麼”。
一般來說，前後任的交接隻是例行公事而已，接任者也不便在當場提出過多的質問。但接任以後，遇到某些疑難問題不好理解，頭腦中就要多問幾個“為什麼”：“為什麼他要這樣做？”“他是怎麼考慮的？”“是不是他有他的道理？”必要時還可以找前任請教。如前任不在此地，還可以找參與處理這個問題的幹部談談，弄清原委，然後再決定怎樣辦。這樣做，比想當然地進行猜測，以及簡單武斷地肯定和否定要好很多。
第三，工作要有相對的連續性。
一項重要的工作從部署到完成，需要一定的時間和過程，有的甚至需要幾任領導的連續努力才能完成。這樣的工作，不能因領導人的變動而受到影響，不能因與前任領導的主張不一致而中斷。新領導到任後，對原班子決定的、連續性較強的重要工作，如無特殊原因和重大失誤，就應當接著抓下去，並努力抓出成效來。決不能隨心所欲，想改什麼就改什麼。中國有句成語，叫“蕭規曹隨”，說的是西漢初年，丞相蕭何死後，曹參繼任，他認為蕭何搞的政策、法令和製度都很合適，不需要做什麼大的修改，所以就沿襲了下來，還照那套繼續幹。這說明曹參很有頭腦，敢於實事求是。
當然，所謂“蕭規曹隨”也並非一點變動也沒有。對於那些連續性不強，前任又確實搞錯了，或因形勢的變化而不再適合的東西，也沒有必要礙於前任的麵子而不改正。但怎樣改，要看準了再動手。千萬不能為了顯示自己“高明”、“有魄力”、“不同凡響”而胡批亂改，那樣會“圖虛名而得實禍”。而且，換一任領導，翻一次燒餅，如此折騰下去，局麵會一發不可收拾。
4.不要以“救世主”的姿態包攬一切
到職之後，要有正常的工作秩序，充分發揮職能部門和下級的作用，而不能存有私心，想借新上任之機，搞點“驚人之舉”，故意樹立自己的威信。對於個別群眾提出的要求，不能大包大攬，有求必應。否則你就會陷入應接不暇的境地。結果，先找你解決了問題的對你有好感，後找你沒解決問題的對你有意見。同時，還破壞了層次領導的原則，有關部門的職責被打亂，正常的工作秩序得不到保證，同時也會嚴重挫傷大家的積極性——既然你一個人就能包打天下，還要我們幹什麼？這樣，豈不成了“孤家寡人”？