紅穀皮具：有錢大家一起賺
項目信息
公司規定，在公司服務3年以上的員工開店，都可以享受加盟費和供貨等方麵的優惠和支持，根據不同級別優惠政策也做相應的調整。
如果員工創業缺少資金，紅穀總部可以通過提供擔保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創業之憂。
當互聯網思維改造傳統行業的浪潮襲來，是應該告別單向度的工業思維模式，但不可以拋棄企業成功的來時路。而紅穀皮具正是堅守著自己的先天稟賦——社區化基因，成就了國內第一皮具品牌的地位。
一切從解決“員工流失難題”開始。紅穀用“家·夥伴”的文化，以及“聯合投資公司”的解決方案，釋放了終端的活力，並確立形成了獨特的社區型創業組織。
而紅穀在“社區型商業生態”的構建中，隻嚐試了一小步，卻讓自己在行業中邁了一大步。沒有人能說出紅穀未來的能量會有多大，隻能在無界的“社區”中，捕捉它商業藍圖的影子。
家·夥伴：與生俱來的社區基因
中國是個“熟人社會”，講究通過建立“小圈子”，與眾人構成一張張關係網。紅穀創始人鄧申偉懂得這個邏輯卻不是堅守小圈子，他在逐步放大自己的圈子。
一切合作都基於相互間的信任。2003年，紅穀創立之初，鄧申偉想讓一個朋友做貴州代理商。朋友突然之間變成了合作關係，不僅會感覺別扭，風險與損失由誰來擔當？對方遲疑了。鄧這樣回應：所有的風險均由自己來承擔。真誠與信心，被傳遞了出去。最終，合作達成，紅穀在貴州開了8家店。
還有更多類似的案例，紅穀大江南北的代理商，有不少鄧申偉惺惺相惜的親朋，也有不少鄧在打拚中結識的投緣者……可見，紅穀崛起的過程中，“夥伴”的基因處處可見，鄧申偉喜歡與夥伴合作，願意和夥伴分享。
就在創業第二年，紅穀開始提出“家·夥伴”文化，“家”代表和諧溫馨，“夥伴”代表共創共享。“紅穀的誕生與崛起，正是由於身邊有一群命運與紅穀相融合的創業團隊。”鄧申偉對記者說。是這樣的創業人群，繼續感召著更多的人群，加入紅穀這樣的創業社區。
回歸商業視角，紅穀的“大家庭”實際上是一個“社區”。人與人之間相互信任，彼此認可，有著共同願景，基於能力與人格的信任，他們走到了一起，為“紅穀”這個目標而奮鬥。而“家·夥伴”文化正是這個社區的一種基因：堅守“同甘共苦”的樸素理想，共創共享。
聯合投資：社區商業的基本架構
2004年，紅穀初創兩年，全國的專賣店已突破了400家。這年年底，鄧申偉自己駕車到昆明街頭，一家一家巡視專賣店。在青年路店的街對麵，鄧申偉看到店內人來人往。但是看的人多，買的人少，客流購買轉化率低。
昆明的其他專賣店也都存在皮具這種情況。找來店長們一問，鄧申偉大吃一驚：年底皮具是銷售旺季，紅穀許多一線的骨幹員工被挖走。一些散亂的小品牌采取了高薪挖人的團隊速成策略。
此時的紅穀，該如何留住骨幹員工？當鄧申偉調研到雲南文山市場時，他找到了答案。文山代理商的團隊十分穩定，因為代理商會在年底拿出利潤，為所有的員工分紅。鄧申偉隨即設計了一種“聯合投資”機製，決定在昆明試點。
紅穀總部、昆明代理商、一線員工共同入股，成立一家“聯合投資公司”。投資公司負責當地市場所有專賣店的經營與新店麵開拓，原來紅穀的直營店麵也轉到投資公司旗下。所有店麵的營收屬於投資公司，投資公司的所有利潤，又在年底分紅。這樣，員工在基本收入之外，既可以拿到年終獎金，又可以享受股東紅利。
當地的紅穀分公司，不再持有並管理店麵，職能定位於服務聯合投資公司，隻負責當地市場分銷供貨，以及其他服務工作。
紅穀總部負責品牌營銷、生產設計等基本職能。而且在聯合投資公司內，紅穀總部盡可能不擔任控股角色，而讓一線員工成為聯合投資公司的主體。這樣才能使員工將紅穀視為個人事業與命運所在，才能提升他們的責任感與積極性。
激勵之下，整個一線銷售團隊士氣大振，員工流失率大幅降低，工作熱情與能力大幅提升。諸多經營問題不再有推諉，直接就能夠在現場解決，對顧客的服務非常到位。整個昆明市場營收水漲船高，投資公司第一年的投資回報率接近40%。
越來越多的員工隨之加入了投資公司。到現在，注冊資本由開始的幾十萬元變成了一千八百多萬元。同時紅穀的持股比例從20%下降到了5%，一線的員工和店長早已是投資公司的主體。
不過，“聯合投資”隻是一種利益捆綁機製。可以捆綁，也就可以鬆綁。他們不像最初的創業團隊那樣有激情，那樣全身心地投入。怎麼辦？