如果這種想法是我負責的模塊，那多半是我來做，如果不是我負責的模塊，多半是那個模塊開發者來做。但是在MIUI，如果那個模塊的人沒空，我有空，或者說我有這個熱情，我願意付出我空閑的業餘時間，我是可以去做這個嚐試，對方不會因為我做了這個東西不高興，或者說這個你不能做，你不能幹涉我，沒有這樣的情況。最終我會驗證我的想法，一旦得到了驗證，得到用戶的認可，那就會幫助我有更多的想法，視野會更開闊，我享受這樣一個過程。
這個想法是不是我來做不是最重要的，最重要的是我的想法有人幫著做，這個想法能得到嚐試，能看到它的結果，哪怕不能嚐試，通過討論我也能知道這個想法哪裏不對，我自己不斷再提出新想法，有這樣一種提高的過程。以前我想到一個事，沒有一個反饋，無論是正反饋還是負反饋，現在就是想法有機會討論，有機會嚐試。
去KPI
除了扁平化管理，去KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效考核，一般企業中的一種目標式量化管理手段），則是小米的管理流程上的另一個重要的標簽。在我的整個訪談過程中，我對這個部分也特別感興趣。劉芹證實，雷軍剛決定創辦小米時，就談到了要去KPI：
雷軍跟我說他想做一家不一樣的創業公司，我覺得這一點隱含著今天小米的組織形態。他多次談到去KPI化，這個公司是一個小團隊、小公司，把那麼多複雜的事情簡化到你能不能做出最好的產品，用戶真的喜歡，會幫你完成口碑上的宣傳。這是雷軍對於什麼叫優秀創業公司的理解，這是他的一個大膽實踐。為什麼很多人都在總結小米的理念？就像武功高手，無招勝有招，你要做那麼多複雜的事幹什麼？你為什麼要那麼多的管理？為什麼要那麼多的KPI？為什麼搞那麼多的營銷？可能都不需要，也許最本質的東西是你做了最好的產品，客戶就覺得好。雷軍經常說我就是開一個小餐館，天天有人來排隊，從來不做營銷，但是門口永遠都在排隊。我覺得他隱含了這種大道至簡的理念，如果你把你所有的專注度放到做最好的產品，再用這種最高性價比的價格，你的誠意會打動消費者。營銷也就變得不是那麼讓你害怕了。
看來，去KPI不是傳言。這聽上去很“反動”的管理方法，確實是小米從出生開始就奉行的方法論。但是作為理念，我們能夠理解，作為方法論，如何才能夠執行這個聽上去“虛無縹緲”的去KPI呢？去掉KPI，又拿什麼來管理公司呢？去掉之後，公司不會亂嗎？創業公司團隊小，沒有KPI還好理解，但如今小米現在是七八千人的公司了，如果沒有KPI，用什麼方式來管？這是我在訪談中間特別感興趣的問題。
黎萬強認為，要在繼承傳統指標的基礎上忘記KPI，抓住兩個關鍵點，同時牢記價值觀：
說到管理，我有一個大白話的理解，公司是長出來的，不是做出來的。我看到有些創意公司一上來，啪，搞兩百人。真的，我不方便點名，我見過好幾家。往往他們來找我談什麼經驗的時候，我勸告他，我說你要注重節奏。因為他會說，哎呀，沒想到小米已經六七千人，你們怎麼管？360沒想到它也隻有五六千人，它怎麼管？我說這個你不用考慮，你剛成立的時候就搞200人還覺得人不夠用，你這樣是太恐怖了，一上來你的精力就被分散掉了。
我覺得小米有今天是因為我們保持團隊絕對精簡，讓每個人都能夠高速地運轉，有時候甚至是超負荷運轉。這有一種好處，有的時候速度就是一種管理，公司高速成長高速發展，每個人都在忙的時候，不會亂想亂折騰，閑下來容易出問題。公司在高速發展的時候，我覺得可以掩蓋一些事情，也可以忽略一些事情。