（3）多元化戰略。多元化戰略包括同心多元化、水平多元化和集中多元化三種基本類型。
①同心多元化戰略。它是指企業增加新的相關產品或服務的戰略。企業利用原有技術及優勢資源，麵對新市場、新客戶增加新業務，製造與原產品用途不同的新產品。如電腦製造商製造電腦，同時也製造手機等電子產品。該戰略有利於企業利用原有優勢來獲得融合優勢。當企業在業內有較強競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰略。這一戰略的一個典型案例就是美國電話電報公司出資120億美元收購了美國有線電視公司，以便通過有線電視網而不是電話網在全美提供快速互聯網服務。
②水平多元化戰略，它是指為現有顧客增加新的不相關產品或服務的戰略。這一戰略沒有集中多元化戰略的高風險，因為企業對現有顧客的消費情況是比較熟悉的。
③集中多元化戰略，它是指企業增加新的、不相關的產品或服務的戰略。企業通過收購、兼並其他行業的業務，或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其他行業中去，新產品、新業務與企業的現有業務、技術、市場毫無關係。也就是說，企業既不以原有技術也不以現有市場為依托而是，而是向技術和市場完全不同的產品或勞務項目發展。在現實情況中，一些企業謀求集中多元化，部分原因也在於希望從兼並的企業或出售的公司中獲得利潤。
（4）防禦戰略。防禦戰略包括收縮戰略、剝離戰略、清算戰略等基本類型。
①收縮戰略。它是指企業通過減少成本和資產，對企業進行重組以扭轉銷售額和利潤下降局麵的戰略。這一戰略有時被稱為轉型戰略或重組戰略。收縮主要是為了增強企業的基本特色能力。在收縮過程中，戰略家隻能利用有限的資源，並且要麵對來自股東、雇員和媒體的壓力。收縮可以采取的具體措施有：出售土地和建築物以變現，壓縮產品線，關閉不贏利的業務單元，關閉廢棄不用的工廠，推動工藝自動化進程，裁員和推行費用控製係統等。
②剝離戰略。它是指企業將業務全部或一部分出售的戰略。企業出售或停止經營下屬經營單位（如部分企業或子企業），實施剝離戰略的主要目的是使企業擺脫那些缺乏競爭優勢、失去吸引力、不贏利、占用過多資金或與企業其他活動不相適應的業務，以此來優化資源配置，使企業將精力集中於優勢領域。在某些情況下，企業也通過實施剝離戰略，為戰略性收購或投資籌集資金。可以將剝離戰略看做是企業進行全麵收縮的一部分，該戰略已成為非常流行的戰略之一。
③清算戰略。它是指企業為了變現，將全部或部分資產分割出售的戰略。清算是企業對失敗的承認，一般企業往往難以接受，因為清算會麵臨退出壁壘，可能導致企業難以從產品市場中退出，或需付出代價才能從市場中退出。退出壁壘主要包括成本方麵的壁壘，包括遣散費、租約、合同的解約罰金、相關的沉沒成本以及感情心理方麵的壁壘，管理者不願意承認失敗，而且想避免退出市場而產生的尷尬。
（5）企業合資與組合戰略。
①企業合資戰略。這是一種非常普遍的戰略，是指兩家或兩家以上的企業為共同利用某種機會而建立合作夥伴關係或結成聯盟的戰略。通常的情況是，兩家或者更多的發起企業組建一家獨立的新企業，發起企業共同擁有新企業的股份。
②企業組合戰略。這是指兩家或兩家以上的企業為共同利益的組合。很多公司都在追求同時采用上麵兩種或者多種戰略。不過，如果實施不當，組合戰略可能帶來巨大的風險。
（6）一般競爭戰略。一般競爭戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略。波特把基於這些基本點的戰略稱為一般戰略。成本領先戰略強調以非常低的單位成本向對價格敏感的顧客提供標準化產品；差異化戰略突出向對價格相對不敏感的顧客提供產業範圍內的獨特產品和服務；聚焦戰略則是向少部分顧客群體提供需要的產品或服務。能夠得到較多資源的大型企業，通常采用成本領先或差異化戰略，而小企業常常以聚焦戰略競爭。
①成本領先戰略。這是三種戰略中最清楚明了的。在這種戰略的指導下企業決定成為所在產業中實行低成本生產的廠家。成本優勢的來源因產業結構不同而異。它們可以包括追求規模經濟、專利技術、原材料的優惠待遇、低廉的人工成本和能源成本以及其他因素。例如，在顯像管電視機方麵，取得成本上的領先地位需要有足夠規模的顯像管生產設施、低成本設計、自動化組裝和有利於分攤研製費用的全球性銷售規模。在安全保衛服務業，成本優勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓程序。
在如下情況中，努力爭做產業中成本領先者非常有效：市場由很多對價格敏感的顧客組成；幾乎沒有什麼實現產品差異化的途徑；購買者不關心品牌間的差異；市場上有很多討價還價能力很強的購買者。這裏的關鍵點在於價格要比競爭者低，並因此而獲得市場份額和銷售額的增長，或者將競爭者完全驅逐出局。
成功的成本領先戰略通常貫穿於整個企業的各項活動，通常體現為高效率、低費用、對浪費不能容忍、預算得到嚴格控製、很寬的控製幅度、獎勵同節約成績掛鉤、雇員廣泛參與成本控製活動。
但是，成本領先戰略也會使企業麵臨風險：競爭者可能會模仿這一戰略，並因此使整個產業贏利水平降低；所在產業的重大技術突破可能導致該戰略失效；消費者可能會將興趣轉移到價格以外的其他特色上；等等。
②差異化戰略。這種戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業範圍中具有獨特性的東西。差異化不能保證一定有競爭優勢。在標準化產品能夠充分滿足顧客需要，或者競爭者有可能迅速模仿的情況下，情況更是如此。但企業如果能設置競爭者迅速模仿的障礙，則可形成對產品最好的持久性保護。成功的產品差異化可能意味著更大的產品靈活性、更大的兼容性、改進的服務、更大的方便或更多的特色。
企業應當在仔細研究購買者的需求和偏好之後選擇差異化戰略，以便確定將一種或多種差異化特征在一個能夠體現特色的產品中進行結合。成功的差異化戰略既有利於企業以較高的價格出售產品，同時又能贏得顧客的忠誠，因為顧客可能對產品的特色有很強的依賴感。成功的差異化戰略對企業的一般要求有：有能力對研發和營銷職能進行有效協調，擁有吸引科學人才和創造性員工的良好氛圍。
實現差異化戰略可以有許多方式：設計品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網絡及其他方麵的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方麵都差異化。例如，美國的卡特皮勒推土機公司不僅以其經銷網絡和優良的零配件供應服務著稱，而且以其極為優質耐用的產品享有盛譽。所有這些對於大型設備都至關重要，因為大型設備使用時發生故障的代價是非常昂貴的。應當強調，差異化戰略並不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰略目標。
采取差異化戰略的風險是，顧客並沒有給某種特色產品以很高的評價，從而使他們不能接受該產品的高價位。在這種情況下，成本領先戰略很容易擊敗差異化戰略。此外，競爭者可能迅速找到模仿差異化戰略的途徑，是采用差異化戰略的另一項風險。