6.4.3 激勵實務
不同人的需求是不一樣的，同一個人在不同時期的需求也是不一樣的。所以相同的激勵措施對不同的人起到的作用是不同的。激勵無定式，隻有找到最佳的方法，才能得到最佳的結果。
1.激勵的原則
（1）差異化原則。由於員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時期或環境下，也會有不同的需求。激勵取決於內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。
因此，在製訂和實施激勵措施時，首先要調查清楚每個員工真正需要的是什麼。將這些需要整理、歸類，然後再製訂相應的激勵措施。例如，對年齡較大、收入較高者，這類員工一般是公司裏的老資格員工。老資格員工多是基層的小主管，生活相對比較舒適，需求往往是工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應的激勵因素就是分配挑戰性的工作，讓其指導比這類人水平低的員工，或者參與更高一級經理的工作目標的設計，甚至參加一些高層的決策會議。
（2）公平原則。公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，從而影響激勵效果。實踐中，公平是一個複雜的係統性問題，需要我們注意以下方麵：第一，忌待遇不公。待遇不公極易引起員工的不滿，造成員工對公司的不信任，並且這種情緒很容易在公司中擴散，造成整體工作積極性的低落及工作效率的低下。第二，同等成績應同等獎勵。犯了同等錯誤的員工應當受到同等層次上的處罰。管理者就是寧可不獎勵、寧可不處罰，也不要一碗水端不平。
（3）獎勵正確的事。獎勵不合理的工作行為比不獎勵的危害還大，相當於變相地鼓勵了那些不合理的行為，反而使合理的行為被抑製了。如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經常發生。
（4）獎懲適度原則。在組織管理中采取獎懲相結合的原則是正確的，但獎勵與懲罰並用，並不等於獎勵與懲罰並重。事實上，不能過分的使用懲罰手段，要以獎為主、以罰為輔，獎勵和懲罰必須要適度。獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果：如果獎勵過重，會使員工飄飄然起來，失去了進一步提高自己的動力。反之，獎勵過輕起不到激勵的作用，甚至還不如不獎勵。懲罰過重，員工就會失去對公司的認同；但是如果懲罰過輕，員工又會輕視公司的規章製度，輕視領導人管理的威嚴性，導致重複犯同樣的錯誤，起不到警戒的作用。
2.激勵的方法
人的情感是複雜多變的，組織的外部世界又存在著太多的誘惑，互聯網、獵頭公司等新經濟時代的產物都讓人才有更多的機會接觸招聘信息，擁有核心能力的員工或獵頭公司的目標更是組織應重點保護的對象。所以，激勵的功夫應該做在平時，而不是人才提出辭職的時候。激勵的方法有多種，除了最常見的薪酬和晉升外，授權、分權、尊重與讚揚等也是激勵。歸納起來，激勵的方式主要有三大類型，即物質激勵、精神激勵、情感激勵。
（1）物質激勵，指運用物質的手段使受激勵者得到物質上的滿足，從而進一步調動其積極性、主動性和創造性。物質激勵有資金、獎品等。由於物質需要是人類的第一需要，也是基本需求，所以物質激勵是激勵的主要模式，在我國，由於職工收入較低，所以物質激勵更是我國組織內部使用的非常普遍的一種激勵模式。物質激勵主要是改善薪酬福利分配製度，使其具有激勵功能。
物質激勵的具體方法：對不同類型的人員，不同工作性質的單位或部門應該製訂不同的薪酬福利方案，使之能發揮激勵作用。比如機關與基層單位的管理和技術人員，供應、銷售與其他部門的人員，高級與一般管理和技術人員，技術工人與普通工人，等等，他們的薪酬方案應該有所不同，我們可以結合績效考核情況，完善薪酬分配方案，使之適應不同類型人員的需求，發揮薪酬激勵作用。管理階層應把握住企業創新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體製，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。隻有分配關係理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。
在製定薪酬福利方案時，不要以“多勞多得”為依據建立薪酬機製，而是要以“高績效、高獎勵”為標杆，因為“多勞”並不意味著以“好的結果”為導向。
（2）精神激勵，即內在激勵，是無形激勵，包括向員工授權，對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升製度，提供學習和發展、進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間製度以及製訂適合每個人特點的職業生涯發展道路等。下麵列舉幾種具體的精神激勵方法。
第一，讓下屬的工作更有挑戰。例如，一個工程師放棄了大企業高薪的工作，跳槽到一家小企業擔任技術總監，盡管薪酬不高，但他認為他的工作將更具挑戰性，要承擔更多的責任，領導更多的下屬，因可以開始發揮自己的領導能力並獲得成就感。
沒有人喜歡平庸，尤其對於那些年紀輕、幹勁足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感比實際拿多少薪水更有激勵作用。因此，管理者要根據員工的要求，適當的進行授權，讓員工參與更複雜、難度更大的工作，一方麵是對員工的培養和鍛煉，另一方麵也提高了員工滿意度。
第二，讓員工認識到他們是在為自己工作。例如，有人問一位下崗後從普通餐廳跳槽到肯德基工作的女服務員，現在在肯德基工作的感覺，她說，“我在原來餐廳工作時，工作前沒有給我培訓，我整天在惡劣的環境中弄得渾身髒兮兮的，老板有事沒事地罵人。但在肯德基不同，就算從事的是保潔員的工作，工資還低了點，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的製服和專業的工具。有時經理還稱讚我幹得好，每天看到的都是一個個笑臉，幹起活來也有勁。”一線員工為客戶服務，而管理者則是為一線員工服務的。尊重與讚揚有時比金錢更能激勵員工。
事實證明，充分尊重員工並給予適時的讚揚能使員工更有歸屬感，因為不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，這可以激勵他們攀登另一個業績的高峰。
第三，組織大家進行休閑娛樂活動。組織可定期舉行各種比賽，如籃球賽、排球賽、乒乓球賽等，不要以為隻有大公司才可以舉辦這樣的活動，對於那些小企業，也可以在周末舉辦這樣的比賽，或者跟自己的客戶一同舉辦，這樣不僅可以提高員工之間的交流與合作，還可以增進與客戶的關係。另外，由部門組織的郊遊、聚餐不僅可以增進溝通、激勵員工士氣、提高員工滿意度，而且可以培養團隊精神，塑造團隊文化。
第四，讓員工製訂有彈性的工作計劃。管理者可以根據工作性質的不同，充分授權，給予員工更大的權利和自主空間，可以讓員工製訂有彈性的工作計劃，自己來安排完成目標的時間和方式，並可以在一定程度內進行目標調整，從而充分調動員工的積極性，激發員工的工作熱情和創造性。
（3）情感激勵。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求。這就要求領導者要多關心群眾，關心群眾的精神生活和心理健康，提高員工的情緒控製力和心理調節力，努力營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的氛圍。
情感激勵指通過領導對職工、職工對職工的關心、幫助，增進友誼和感情，激發職工的歸屬感，增強企業凝聚力的激勵方式。許多企業做了“三必訪”、“五必訪”等規定，當職工生病、結婚、過生日、生小孩、退休、死亡時，企業領導必須進行家庭訪問。這些做法可以拉近廠長與職工、幹部與職工的感情距離，從而激發出更大的勞動積極性。
好的管理者會隨時隨地關心下屬，發現並糾正員工在工作上的錯誤，關心員工是否可以平衡工作和生活，這樣員工會從感動到感激，直至完全投入到工作中去。如有的公司為了方便員工的工作和生活，可以辦一些福利性的機構和設施，比如洗衣店、幼兒園、便利店、班車、飲水間、休息室、宿舍保安、員工休閑活動中心、書吧和咖啡廳、健康中心、心理谘詢中心、托兒所、電影院等。這樣可以提高員工的工作滿意度和對企業的歸屬感。有些管理者還會向表現突出的員工家裏寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強。
6.5 溝通
6.5.1 溝通概述
1.溝通的含義與作用
在人們的日常生活和社會關係中，溝通起著至關重要的作用。溝通聯結起了獨立的個體、群體和組織，然後形成相互聯係的有機整體。甚至有人說過這樣的話，“人類最大的失敗在於不能獲得他人的幫助及了解”，一般認為，國家、社會、種族、組織、個人發生衝突的主要原因是溝通問題。
（1）溝通的含義。關於溝通，《現代漢語詞典》中給予了解釋：溝通就是使兩方能通連的意思；《大英百科全書》說，溝通是“用任何方法，彼此交換信息，即指一個人與另一個人之間用視覺、符號、電話、電報、收音機、電視或其他工具為媒介，所從事交換信息的方法。”
管理學界，對於溝通也有不同的定義。哈羅德·拉氏韋爾認為，溝通就是“什麼人說什麼、由什麼路線傳至什麼人，達到什麼效果”；斯蒂芬·P.羅賓斯認為，溝通就是“意義的傳遞和理解”；此外，溝通還被解釋為用語言、書信、信號、電訊之間進行的交往，是在組織成員之間取得共同的理解和認識的一種方法。
我們認為，溝通是為了特定目的，在活動過程中通過某種途徑和方式，有意識或無意識地將一定的信息從發送者傳遞給接收者並獲取理解的過程。
（2）溝通的作用。從中國古代的明君納諫到西方現代管理者的透明辦公室，都說明了溝通在管理中的重要作用。很多名人都對溝通的重要意義有深刻的認識，比如，沃爾瑪集團的總裁山姆·沃爾頓如是說，“如果必須將沃爾瑪的管理體製濃縮成一種思想，那可能就是溝通。”鬆下幸之助也說過，“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”在組織管理中，溝通的作用表現在以下幾個方麵。
①溝通是組織與外部環境之間建立聯係的橋梁。任何組織在生產經營活動中都要與政府行政管理部門、供應商、債權人、投資者、競爭者、顧客等發生各種各樣的聯係。比如，對於企業來說，顧客就是生命線，如果不注重與顧客和公眾等相關群體的溝通，就會失去市場。組織必須了解他們的需要和要求，才能采取措施予以滿足，而這隻有通過溝通才能實現。
②溝通是組織協調各方麵活動的手段。對於組織而言，溝通是實現管理者整體優化的需要。管理者必須了解組織內部的信息，通過這些信息可以了解員工的需求、士氣、態度與意見，了解各部門之間的關係和工作效果，並借此有效控製、指揮整個組織的活動，協調各環節的關係。
③溝通是領導者激勵下屬，履行領導職能的基本途徑。激勵下屬就必須以了解和理解下屬為前提，領導者和下屬正是通過溝通達到相互了解和理解的。在組織管理中，經常可以看到有些管理者千方百計地提高下屬積級性，卻未能奏效。所以管理者必須先通過溝通了解下級才能實施有效的激勵政策。
④溝通有利於創造一個和諧的氛圍。組織內具有的和諧的人際氛圍是它吸引組織成員樂得其所、甘願奮鬥的重要原因。經常性的溝通和交流也可以使人們彼此了解，消除彼此的隔閡和誤會，消除和解決矛盾與糾紛，還有助於解除人們內心的緊張，使人們心情舒暢，從而利於良好人際關係的形成。有了良好的溝通，在組織中辦起事來才能暢通無阻。
哈羅德·孔茨教授曾經指出，信息溝通的作用有六個方麵：設置並傳播企業的目標；製訂實現目標的計劃；以最有效果和效率的方式來組織人力、物力、財力等資源；選拔、培養、評價組織成員；領導、指導和激勵人們，使員工做出更多的貢獻；控製目標的實現。在他看來，信息溝通的目的和作用。
（資料來源：哈羅德·孔茨等.《管理學》.北京：經濟科學出版社，1995年，第522頁）
2.溝通的過程
經過眾多學者的發展和完善，形成了現有的得到普遍認同的溝通過程模式。信息溝通的過程。
溝通過程由發送者開始，發送者首先將頭腦中的思想進行編碼，形成信息。這裏所說的信息包括的範圍很廣，如想法、觀點、資料等。然後通過傳遞信息的媒介物——通道發送給接收者。接收者在接收信息之前，必須先將其翻譯成可以理解的形式，即譯碼。發送者進行編碼和接收者進行譯碼都要受到個人的知識、經驗、文化背景和社會係統的影響。最後，信息接收者在理解信息內容的基礎上，還需要提供反饋給信息發送者。整個溝通過程都有可能受到噪聲的影響，使得溝通的效率大為降低。
從溝通的過程，我們可以發現完整的信息溝通包含如下幾個基本要素。
（1）信息發送者。信息發送者是信息溝通的主體，需要把信息進行編碼後再傳遞給接受者。編碼就是發送者將需要發送的信息譯成易於被接收者理解的一係列符號（如文字、圖表、姿態等）。同時，被編碼的信息受到發送者本身技能、態度、知識和社會文化係統四個條件的影響。作為信息發送者，必須明確需要發送的信息內容，還要使用接收者可以理解的編碼發送信息。
（2）信息。信息是在信息發送者和接受者之間發送、傳輸、接收的內容，經常表現為信號、指令、數據、情況、消息等知識內容。信息實際上是經過信息發送者編碼才能被傳遞出去的。比如，說出的話、寫出的字、繪出的畫、做出的麵部表情等都是人們所要表達的信息。
（3）信息接收者。接收者是指信息最終要傳遞到的接受對象。接收者對信息的理解或解釋叫做信息的“譯碼”，是與“編碼”相對而言的。接收者必須根據信息傳遞的方式，選擇相對應的接收方式。比如，如果信息是口頭傳遞的，接收者就必須仔細聆聽。接收者的受教育程度、技術水平以及當時的心理活動等因素，會導致接收者在接收信息時會出現差錯、疏漏和失真現象，影響了有效地溝通。
（4）信息通道。信息通道又稱為信息渠道或媒介，編碼後的信息必須通過一定的通道或渠道才能順利傳遞到接收者那裏，比如通過文件、報告、會議、互聯網等方式。選擇什麼樣的信息通道，既與溝通的場合、溝通雙方的意願、溝通雙方所處環境所擁有的條件等有關，也與選擇渠道的成本有關。各種信息通道各有利弊，信息的傳遞效率也不盡相同，所以必須選擇適當的渠道進行有效的信息溝通。
（5）反饋與噪聲。反饋是接收者把信息返回給發送者，並對信息是否被理解進行檢查，以糾正可能發生的某些偏差的過程。反饋改變了溝通方向，在一個溝通過程中會有許多這樣發送者和接收者間角色互換的循環往複。另外，在溝通過程中還存在一個潛在因素，就是噪聲。所謂噪聲是指信息傳遞過程中的幹擾因素，包括內部的和外部的，它可能在溝通過程的任何環節上造成信息的失真，從而影響溝通的有效性。
6.5.2 溝通的類型
溝通的形式多種多樣，各有特色，從不同方麵可以將其劃分為不同的類型。
1.按溝通的功能和目的分類
（1）工具溝通。工具溝通的主要目的是傳遞信息，同時也將發送者自己的知識、經驗、意見和要求等告訴接收者，以影響接收者的知覺、思想和態度體係，進而改變其行為。
（2）滿足需要的溝通。滿足需要的溝通的目的為表達情緒狀態，解除緊張心理，征得對方同情、支持和諒解等，從而滿足個體心理上的需要和改善人際關係。