內容提要
當組織的環境發生變化時原有的組織係統不再合適，就必須對組織做出相應的調整和變革，謀求組織更好的發展。本章圍繞組織變革和組織發展兩個方麵來闡述組織應該如何適應當今社會的快速發展，在激烈的競爭環境中站穩腳跟。
學習目標
知識目標
1.了解組織變革的主要內容
2.理解組織變革的動因與程序
3.了解組織變革的阻力以及減少這些阻力的方法
4.掌握組織發展的含義與特征
5.了解組織發展的主要方式
技能目標
1.能夠分析現實組織中需要變革的原因和措施
2.能夠利用組織發展的內容給現實組織的改革提出合理建議
案例導入
百度創業史
2000年1月1日，李彥宏和徐勇獲得了一筆120萬美元的風險投資，從美國矽穀回國創業，在中關村安營紮寨創建了百度公司。創立之初，百度就將自己的目標定位於打造中國人自己的中文搜索引擎並一直以開發最符合中國人使用習慣的搜索引擎為己任，為實現這一目標做不懈的努力。他們致力於向人們提供簡單、可依賴的信息獲取方式。“百度”二字源於中國宋朝詞人辛棄疾的《青玉案》詩句：“眾裏尋他千百度”，象征著百度對中文信息檢索技術的執著追求。
當時百度招了5個程序員，用4個月就做出了一個搜索引擎。2000年5月，百度首次為門戶網站——矽穀動力提供搜索技術服務，每年8萬美元服務費，之後迅速占領中國搜索引擎市場，成為最主要的搜索技術提供商。2000年9月份，通過百度第一個投資商Integrity Partners推介，德豐傑聯合IDG向百度投資1 000萬美元。到2001年夏，ChinaRen、搜狐、新浪、……中國主流門戶網站一個接一個地采用百度搜索引擎。對此.李彥宏不但不高興，反而憂慮了起來：“當時互聯網泡沫已經破裂。大家都不願意花錢。他們說你們能不能便宜點，我說便宜後服務質量就不行了。他們說不在乎質量，隻在乎錢。”百度當時幾十個人，靠出賣搜索技術難以盈利。而李彥宏不滿足於幾十號人，他要不斷地擴張不斷找人。
2001年overture在美國已經實驗成功，李彥宏就利用業餘時間模仿了一個試驗係統，他決定放棄既定的賣搜索技術模式，轉而自己運營搜索引擎。
2001年8月發布Baidu.Com搜索引擎Beta版上線。從後台服務轉向獨立提供搜索服務。2001年9月Baidu.Com開始競價排名業務，這首創了中國競價排名商業模式。2001年10月正式發布Baidu搜索引擎。
2002年3月12日晚7時20分，百度停止為新浪提供搜索服務，在搜索頁上顯示“因新浪欠費，百度暫停對新浪的搜索服務！”新浪網當時的執行副總經理陳彤對外解釋：“新浪不是不付款而是延期付款。原因在於新浪發現得到的百度服務和原先的協議有衝突，比如競價排名等，這是協議裏沒有的。”被停服務後，新浪很快向百度支付了費用。“最糟糕的情況沒有發生。還是用戶們不重視搜索引擎，用戶又有需求，又找不到更好的，便宜的質量太差，大家隻好給百度付錢。”“新浪欠費”事件第一次大規模提升了百度的品牌。
Baidu.Com最初的流量來自在各大門戶打的Powered by Baidu，新浪頁麵上很多廣告飄來飄去，用戶可能連搜索框都找不到。百度的頁麵很簡潔，頁麵很快，慢慢就有人開始過來。百度流量積累到100萬時口碑效應開始展現，百度適時推出了MP3、新聞和圖片搜索，進一步吸納門戶的搜索流量。
百度在技術方麵不斷保持技術領先優勢，相繼發布MP3搜索、圖片搜索、新聞搜索等個性化服務。2003年6月，據美國第三方權威統計機構Alexa統計，在最受歡迎的中文網站中百度已經位居第四位，表明百度已殺進國內網站4強，成為世界上最強大的中文搜索引擎和中國網民首選的搜索引擎。百度的出現為中國互聯網豎起了民族技術的一麵旗幟。
2005年8月5日，百度在美國納斯達克上市，成為2005年全球資本市場上最引人注目的上市公司，百度由此進入一個嶄新的發展階段。目前百度增加了專業的MP3搜索、Flash搜索、新聞搜索、信息快遞搜索，並正在快速發展其他用戶喜歡的搜索功能。
2007年百度正式宣布啟動國際化戰略。2008年1月份，百度日本分公司正式運營，進入日文搜索引擎市場。此前，百度專注於中文搜索領域，首次進軍海外市場。李彥宏表示“百度在搜索領域有著明顯的技術優勢，這是進軍日文市場的‘原動力’”。2008年8月1日，百度宣布任命雅虎日本前高管井上俊一為百度日本總裁，其最初目標是成為日本用戶經常使用的第二搜索引擎。2009年“日本之窗”也悄然上線。
9.1 組織變革
現在的組織麵臨的環境是迅速變化的，高新技術不斷發展，競爭走向全球化，公眾偏好和員工期望不斷變化，給組織帶來了更多的挑戰。組織要在激烈的競爭中求生存、求發展不能一勞永逸、一成不變。管理也如逆水行舟，不進則退。不變革的組織是毫無生命力的，管理者要努力比競爭者學得更快一點，這樣才能搶占至高點，處於不敗之地。著名企業家傑克·韋爾奇曾說過：“人們總是問，變化結束了嗎？我們現在能停下嗎？你必須告訴他們，不，隻是剛開始。”有專家預言，21世紀是管理的新世紀，是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀。
9.1.1 組織變革概述
1.組織變革的含義
組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態進行改變，以適應外部環境變化，更好地實現組織目標的活動。如果組織原有的穩定和平衡不能適應形勢變化的要求，就要通過變革來打破它們。但打破原有的穩定和平衡本身不是目的，目的是建立適應新形勢的新的穩定和平衡，應當把組織的變動性和穩定性有機地結合起來。
組織變革對組織生存和發展具有重大的影響。通過組織變革，組織的目標更加明確，組織成員的認可程度和滿意程度都會得到提高，組織更加符合發展的要求；組織的任務和完成任務的方法將更加明確；組織機構的管理效率將進一步得到提高，組織做出的決策更加合理和準確；組織更具有穩定性和適應性；組織的信息溝通渠道會變得更加暢通，信息傳遞也更加準確；組織的自我更新能力也會得到進一步增強。
2.組織變革的主要內容
組織變革包括組織的各個方麵，如組織行為、組織結構、組織製度、組織成員、組織文化等。美國管理學家哈羅德·萊維特指出，一個單位的組織變革一般都從三方麵著手，即組織結構方麵、技術方麵和人事方麵。
（1）從組織結構著手進行變革。從組織結構入手進行變革就是從一個單位內部的部分或整個組織來進行改革，是對組織的構成要素、整體布局和運作方式所做的較大調整。
第一，組織結構的變革涉及三個維度：一是複雜性，包括分工程度、協作方式、工作設計、管理幅度等；二是集權度，即決策權的集中、分散程度；三是規範性，即通過規則和標準處理方式規範工作行為的程度。
第二，整個組織規劃的變革涉及：行政類型與係統組織規劃變動，簡單式、機械行政式、專業行政式、部門化的變革、矩陣組織結構的變革。
第三，與組織結構有關的問題包括：薪酬製度、工作績效評價製度、溝通渠道、控製指揮係統的變革等。
組織結構方麵的變革內容有很多，例如：砍掉因人設事的機構或已不適應新環境要求的機構，合並重疊機構，調整責權關係不明的機構；重新認定管理幅度和分工原則，對管理層次做新的劃分，調整各主管分工管轄範圍；重新安排信息溝通渠道，組織、協調信息溝通網絡，密切組織內外聯係；等等。
（2）從技術著手進行變革。一個組織的技術水平標誌著該組織將投入轉化為產出的能力。在技術飛速發展的時代，技術變革對一個組織來說就具有特別重要的意義。組織的技術變革是指管理人員通過改變從原材料的投入到轉變成為產品的整個過程所使用的技術，促使人們的工作內容、工作順序、工藝程序的改變，以達到影響人的行為、提高工作績效的目的，改變技術意味著運用各種新技術去提高工作效率，具體形式有設備更新和工藝流程的變革。在考慮技術變革問題時，不僅要考慮新技術可能帶來的效益，而且還要考慮新技術可能對組織結構和下級員工行為帶來的影響。
組織技術方麵的變革內容有：改變組織的工作方式、設計新的工作流程、消除不必要的迂回和重疊多餘的環節；調整勞動組織形式、優化生產現場的組織方式、更新完善工藝流程；革新包括組織為生產經營產品和服務所必需的工具、設備、工藝、物料及有關知識技術的要素等。
（3）從人事方麵進行改革。從人事方麵進行改革就是改變組織成員的態度、評價標準、作風、行為、人與人之間的關係，通過轉變人員的工作態度促使人員修正自己的行為，從而達到提高工作績效的目的。人事變革的目的是努力創造一種良好的組織氣氛，促進組織成員之間相互關係的改變，使組織中的個人和群體更加有效地工作。
人事變革是圍繞人力資源進行的變革，如改變舊的行為規範，樹立新的行為模式，重構組織文化，倡導組織價值觀，改善相互關係，將組織成員的個人發展要求與組織變革目標結合起來；更新用人觀念、以人為本，重在“開發”而非“管理”，強化人力資本投資；重視智力價值，強化人才庫建設，增強凝聚力，穩定人才的同時推動人力合理流動。
9.1.2 組織變革的動因
任何組織要生存、發展和壯大都必須迅速適應環境變化，對組織結構、組織技術和人事等方麵進行適時、有效地調整和修正，即實行組織變革。一般來說，組織變革的主要原因可歸納為外部動因和內部動因兩個方麵。
1.組織外部環境的變化
任何組織都處於一定的社會環境中，它無力控製外部環境，隻能主動適應外部環境。物競天擇，適者生存，這是市場競爭的自然法則。組織要想在激烈的市場競爭中始終占據主動位置，必須把“以不變應萬變”的觀點更正為“以變應萬變”。組織動態微調“以靜製動”、“靜觀其變”的理念是消極的做法，已經不符合市場潮流。外部環境在變時，組織也應跟著變。組織變革就像打太極，保持適時恒動才是最佳狀態。
一般將導致組織變革的外部環境因素分為以下幾個方麵。
（1）顧客。隨著市場經濟的發展，顧客變得逐漸成熟，消費者的收入、價值觀念、偏好發生了巨大的變化，進而對產品和服務的要求也不斷提高，因此許多產品和服務迅速老化，生命周期縮短。組織要在激烈的競爭環境下生存，就必須研究這些顧客的變化，不斷提高顧客的滿意度，建立起以顧客為導向的組織結構和工作流程。
（2）資源供應者。任何組織都不是孤立存在的，組織的經營離不開資金資源、原材料資源、人力資源、信息資訊等基本資源要素，組織的生產經營活動必須能得到資源供應者的有效協助才能順利開展起來。所以資源供應者比如風險投資商、銀行、供應商等的組織、政策等的變動會導致組織調整，特別是對資源供應者依賴很強的組織。
（3）競爭者。組織處於與狼共舞的環境中，從組織創建的那一天起就時刻麵臨著競爭，尤其是對主要競爭對手的一舉一動必須要引起組織的重視。為了在競爭中取得勝利，組織有可能通過組織變革來應對挑戰。
（4）技術進步。在當今社會，技術變革的速度越來越快，對社會生產方式和社會生活方式造成了巨大影響，新產品、新工藝、新技術迅速發展，設備和工藝改革變得更加頻繁。種種由技術進步帶來的變化都推動了組織不斷變革以適應新的環境和發展趨勢。
（5）具體製度結構的變化。國家的政治、經濟、法律法規的調整和變化、產業政策與產業結構的優化、政治體製和經濟體製的改革以及國際環境的變化、市場供需關係的變化等，都在客觀上要求組織結構必須與之相適應。
2.組織內部條件的變化
組織內部環境因素，如組織戰略目標的選擇與調整、組織成員狀況的變化等也要求組織必須進行變革。
（1）組織成員狀況的變化。組織成員的工作態度、工作期望、個人價值觀念等方麵產生變化時，更多的組織成員希望從事能使個人成長更快的挑戰性工作，如果與組織目標、組織結構、權力係統不相適應，就必須要對組織做出相應變革。
（2）管理人員的調整與管理水平的提高。當一個組織的管理水平提高後，組織應該減少管理層次，大幅度地精簡管理機構和管理人員，重新設置組織機構，重新劃分職責範圍，重新進行專業分工，這無疑是一次較大的組織變革。
（3）技術條件的改變。在科技進步的推動下，現代組織在組織和管理方麵需要保持嬗變。一般來說，技術條件往往是向更精、更細、更專業化的方向轉變，協作也就要求更加緊密，管理工作也就變得愈加複雜。此時在管理上，就要特別重視職能部門的建設。橫向協調機構和綜合性管理部門需要建立和加強，組織運行要更加靈活。
（4）戰略目標的選擇與調整。組織戰略調整和新戰略目標的實現，都需要有與之相適應的組織結構，正所謂戰略決定結構。
（5）組織自身成長的需要。根據生命周期理論，由於外部及本身的原因，組織在創建後必然要爭取成長壯大，如小企業成長為中型或大型企業，單一品種企業成長為多品種企業等。組織成長的過程就是組織生命周期的變遷過程。組織處於不同的生命周期，需要有不同的組織結構與之相匹配。
9.1.3 組織變革的程序
一個組織如何實施變革呢？長期以來，許多學者對組織變革的程序進行了大量的研究，取得了一定的成就。一般認為，組織變革必須經曆四個步驟。
1.通過組織診斷，發現變革征兆
為了準確掌握需要變革的事實和程度，就有必要對組織進行診斷。為了保證診斷的質量，可以吸收一部分專家參加，收集大量的資料和數據，將組織現狀調查清楚，確定是否確實需要變革，變革的內容是什麼以及所要達到的目標是什麼。
2.分析變革因素，製訂改革方案
在分析了變革因素後，就需要製訂變革的方案計劃。在製訂計劃時，要考慮到變革的具體步驟、所需要的費用和代價、這種變革可能給其他部門帶來的影響、員工對變革的認識以及所持的態度等。必須要有多個變革方案，以便進行權衡比較。
3.選擇正確方案，實施變革計劃
利用滿意原則，在多個變革方案中選定一個較優的方案，對於選出的方案，既要考慮它的可行性、針對性，又要考慮到方案實施後能帶來的綜合效益，還需要按照預先的設想確保變革計劃順利進行，同時隨時關注變革過程中出現的新問題和新情況。
心理學家勒溫從變革的一般特征出發，總結出組織變革過程的三個基本階段，得到了廣泛的承認。
（1）解凍。解凍是變革前的心理準備階段，就是引發變革的動機，創造變革的需要，做好變革的準備工作。因為變革必然會觸及組織中的每個成員和群體，要打破原有的均衡後個人和群體的反抗，改變人們的習慣和傳統，就必須從改變人的生活方式和自我觀念入手，使每個組織成員深刻地理解組織變革的必要性和可行性。解凍的過程就是要激發員工接受新思想，正視現實，讓員工自覺地參與和適應組織的變革。
（2）變革。變革是改革過程中的行為轉換階段，指新的態度與行為模式被組織成員所接受，並逐漸地變成自己的態度與行為的過程。要綜合運用認同與內在化等方式，讓成員自覺參與變革，自覺模仿環境中新的行為模式，使變革成為全體員工的共同事業。
（3）再凍結。再凍結是改革後的行為強化階段，指在變革工作告一段落後，利用一定的措施將組織成員中已形成的新態度與行為方式固定下來，使之得以鞏固和發展。組織變革順利實施後，如果想長久地使組織持續良好的狀態，就必須對成果進行重新凍結，否則變革很可能在保持較短時間後又重新回到原來的均衡狀態中去，使成果無法吸收鞏固。