在這種難以推行“適才適用”的情況中，同時還蘊含著另一個值得重視的問題——提升的人才，是否真能“適才適用”？所謂“適才適用”，就是要選擇適當的人才，給予適當的職位。一般公司實施的“適才適用”提升製度大都是依照人品、健康狀況、經曆等作為評判的標準。但是，這並不是百分之百的正確。有時，我們認為某人有80分的程度，可是真正做起事來卻往往隻有50分的能力。相反的，有人的辦事能力卻出乎意料之外。的確，我們是不能夠隻憑外表和年齡來判定其內在的涵養。因此，提拔製度必須謹慎地進行。
鬆下說：對於有功者在公司的任職，要非常注意不可。一般來說，對有功者應給以“俸祿”，在公司也就是要給予獎金。對有功者以高職的回報是錯誤的，高職應與高能力配合，而有功者和高能力並不能畫等號。如果不是這樣，結果是顯而易見的。任何一個經營者都不能囿於成見和習慣勢力的壓迫，而委高職於才能平平的工匠。
鬆下明智地看到了年輕人的力量，主張“實力勝於資曆”、“讓年輕人任高職”。之所以有這樣的主張，是基於生理的、社會的基礎。鬆下認為，一個人，30歲是體力的頂峰時期，智力則在40歲時最高，過了這個階段，智力、體力就會下降，慢慢地走下坡路。盡管也有例外，但大體情況如此。因此，職位、責任，都應與此相適應，才是合乎規律的。
鬆下提出的“實力”概念，是很有意味的。他認為，有實力，不僅要能知，而且更要能行，這才是實力的象征。閱曆、經驗，當然是年長者多一些，但這並不等於“實力”，老年人也許能知，但往往力不從心，所以，未必能行。相比較來說，還是三四十歲的人更具實力。有實力的人，當然應該委以重任。
同樣，創造也是離不開年輕人的，這是與人在各年齡段的生活觀念相聯係的。人的眼光也有年齡的區別：青年人向前看，中年人四周看，老年人回頭看。因此，老年人易於保守，給他們創新的任務顯然是不合適的，這項使命應該放在年輕人的肩上。
但是，根深蒂固的東方文化傳統，並不輕易容許年輕人脫穎而出。鬆下深知此點，因此，他有一個緩衝的辦法，那就是經常聽取年輕人的意見。鬆下在決定一件事的時候，往往要吸取年輕人的意見，親自向他們問詢。如果年輕人直接把自己的意見講出來，正確並富有建設性，也會因為人微言輕而不被采納；但如果公司領導征求他們的意見，讓經營者自己說出來，分量就大不一樣。這就是巧妙的領導藝術了，鬆下很看重和欣賞這種技巧。他認為年長的企業管理者，應該吸取年輕人的智慧，巧妙地推進工作。
管理者要駕馭人才，就要準確地識別人才，合理使用人才。大材小用，小材大用，都不合適。唯有適才適用才是各級各項工作層層推進的重要保證。少說“我”，多說“我們”
在日常生活中，有一個字用得最多，那就是“我”這個字。但“我”並沒有很深刻的自我認識含義，認識一個人應該是從他的專屬名字開始的。正如鬆下所說，一個人對自己需要有充分的認識，也可以說是一種自覺。首先要明確地認識這個名字，並將它置於一定的團體概念之下。例如所有的人都有一個自己專屬的名字，假使你是山本三郎，你就要確知自己是“山本三郎”，更重要的是：“我是日本的山本三郎。”這是第一步。
而當一個人進入公司之後，要有更進一步的新認識，即“日本某公司職員某某”。這是第二步，因為他自己把自己限定於範圍更小的團隊意識中了。
第三步是通過對企業理念的學習和團隊精神的理解，在自我心中培養和產生與公司共存亡的信念。這樣，這個人存在的價值就會變得非常大，同時也能感化周圍的人。團隊的精神也就會因此而自然加強了。然而每個公司都缺乏這樣的人。不過，大多數的成功者，都是從這種人物中誕生的。
鬆下認為，一個人成功非常容易，因為他可以借助團隊的力量和精神。可是有很多人卻不能成功，這是因為他們舍棄了團隊共同努力這樣一條康莊大道而繞上了自我奮鬥這條小路的關係。這些人眼前有一條大道，可是他們卻偏偏認為小路好走。結果不是掉在泥溝裏，就是因為路不好走，行進得非常緩慢。這也是為什麼像鬆下電器這樣的企業能夠迅速地獲得成功，而另一些企業卻發展緩慢的重要原因。