大眾汽車公司一直被認為是最為科學和理性的公司，而最能體現其理性特點的莫過於其結果管理。在大眾汽車公司，結果管理工作被當作一個係統工程。管理者和員工共同討論和製定績效目標，並且這個結果目標必須是具體的、可執行的、有明確時間表的。隻有員工能夠準確地描述自己的具體工作是什麼、這些工作的具體標準是什麼、為什麼要做這些工作以及這些工作的時間期限等等，績效計劃的工作才能告一段落。
大眾的績效考核十分注意對員工的執行結果進行考核。大眾汽車在考核中引入了六西格瑪概念，用它來解決管理人員、公關人員的考核不易量化的難題。而員工也可根據這些行為準則評價自己的上司。對於具體執行工作，能量化的盡可能用嚴格的標準量化，如公關人員的工作量化可以用接了多少個電話、回了多少電話、用多少時間來回答、安排了多少采訪等進行。通過對這些十分具體的工作的考查，不僅公關人員、管理人員更加務實和注重結果了，其他的員工也深受結果文化的感染，積極改變自己的行為方式。
除了對工作業績進行考核以外，大眾汽車公司還對員工的價值觀等方麵進行考核。每一個進入大眾汽車公司的員工都要經過一係列的價值觀培訓，使員工理解和強化公司的價值觀。考核不是讓員工背誦價值觀，而是考查員工是否在平時的工作和生活中用實際行動和工作的結果來說明價值觀。
通過大眾汽車的結果管理，我們不難看出公司對於員工是否用實際行動執行計劃、實踐戰略和價值觀的重視，以及對各級管理人員在執行和關注具體結果方麵的高要求。
無數的事實已經證明，企業要想建立起以結果為導向的執行文化，提高整個企業的實力，必須在管理中加入結果績效的內容，並把這一內容作為考核的核心，牢固樹立員工的績效意識。此外還要求各級管理者在結果管理的全過程中起到榜樣作用，才能使企業更好地實現員工行為方式的改變。
有效的業績考核製度，能將員工個人工作表現的狀況和企業的目標緊密地結合起來。
改變環境不如改變自己
森林裏，住著三隻蜥蜴。其中一隻看到自己的身體和周圍的環境大不相同，便對另外兩隻蜥蜴說：“我們住在這裏實在太不安全了，要想辦法改變環境才可以。”說完，這隻蜥蜴便開始大興土木起來。另一隻蜥蜴看了說：“這樣太麻煩了，環境有時不是我們能改變的，不如我們另外找一個地方生活。”說完，它便拎起包袱走了。第三隻蜥蜴，也看了看四周，問道：“為什麼一定要改變環境來適應我們，為什麼不改變自己來適應環境呢？”說完，它便借著陽光和陰影，慢慢改變自己的膚色。長此以往，它就漸漸在樹幹上隱身了。
三隻蜥蜴對於同樣的環境做出了不同的做法。企業對外部環境的適應也就像那三隻蜥蜴一樣有著不同的做法，有的改變環境，有的逃離環境，也有的主動改變自己去適應環境。第一種方法需要自己有較強的實力，一般企業根本無法企及；第二種方法則是自欺欺人，環境雖大，可逃的地方終究少，逃避解決不了任何問題；第三種方法從自身下工夫才是為人所稱道的。
IBM在電腦發展初期，公司上下均堅持這樣一個信條：“未來電腦發展將會走上電力公司的路子”。具體來說，該公司深知，且相信能以嚴謹的科學證實，未來人類將發展出像火車站一樣，具有強大威力的主機型電腦，可供無以數計的使用者連線使用。各個領域的專家都同意這一觀點。然而，就在這種火車站式、主機導向的信息係統正要進入人類的現實生活時，突然間，兩個年輕人卻打算開發全世界第一部個人電腦。當時，所有電腦製造商都把這種機型當笑話看。從內存、硬盤容量、處理數據的速度，一直到計算能力來看，沒有一項是PC可以賴以成功的條件。事實上，每一家電腦製造商均斷言，將來PC一定會失敗——其實在那時的幾年之前，施樂公司（Xerox）的開發部門就已經造出了第一部PC了，隻是當時該公司也認為這種產品行不通而決定放棄。然而當這種產品在陸續上市之後，立即贏得了消費者的青睞。