小夥子看了看盛田昭夫，喝了幾杯酒後，終於開口了：“在我加入索尼公司以前，我一直以為這是一家了不起的公司，也是我唯一想進入的公司。但是由於我職位低下，我隻覺得是為某某上司賣命，而不是為索尼公司工作，這樣，我的上司也就成了公司，他也就代表了公司本身。這本來也沒什麼，但偏偏這人是個大草包，我所做的每一件事，或者每一個建議，都要由他來決定。我因此對自己在索尼公司的前途感到失望。”
這番話深深觸動了盛田昭夫，表麵看來，公司已相當融洽，實際上可能也是這樣，但往內部深入肯定還會存在類似的問題，必須及時了解這些藏在內心深處的問題，才能減輕他們的心理煩惱。
於是，盛田昭夫下令發行一份公司內部周刊，並在上麵刊登每個單位或部門現有的空缺職位。這樣一來，員工們都能夠悄悄試探公司內部其他有可能的工作機會。公司也有意讓員工有機會每兩年調動一次崗位，到其他相關的崗位或新的崗位去一展身手，公司希望借此給那些有闖勁、期望一試的員工提供及時的內部調動機會，使他們重新找到適合自己的工作。
這樣一來，員工們通常都有機會找到自己更滿意的工作，而人事部門也可以根據員工們的調動情況，摸測出具體部門管理上的潛在問題。凡是管理不當的主管，公司就將他調到另外的下屬少的崗位，減少上下級的衝突。
通過內部職位流動，公司也能發現一些更低職位（如守衛）的員工，對廣告方案或其他類似性質的工作十分稱職。過去，公司在招聘打字員、司機或守衛員時，不少人因急於找工作，沒考慮仔細就前來應征。人事部門或其他主管也難以徹底了解其潛在能力，也就難以每次都量才使用。
盛田昭夫覺得有了這些機會後，員工自己也要主動尋找適合自己的工作。他對一位埋怨上司的員工說：“如果你對工作不滿意，你就有權利去找一個感覺更愉快的工作，為什麼不去呢？”
盛田昭夫想，如果人能選擇到自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入，這起碼在索尼公司已是客觀存在的事實。索尼公司有多個工作崗位，同樣有多個員工，沒有理由不替他們安排更適合的工作。
盛田昭夫說：“不幸的是，大部分日本公司都不這樣做。很早以前，我就堅持索尼公司必須有一項與眾不同的製度，在這個製度下，變化和改進的門永遠大開，任何違背這套製度的做法，在我看來都是錯誤的。這也就是我為什麼隻看表現不迷文憑的根據。為此，我曾經專門寫過一本書，銷出25萬冊，在日本引起很大反響，這體現了一般人對於日本大部分公司管理現狀的不滿。這本書出版後好一陣子，索尼公司都招不到名牌大學的畢業生，他們以為索尼公司對他們有偏見，我們盡量解釋不是那麼一回事，我們隻是任人唯才，而不僅僅以學校或文憑為標準。現在，我們的新員工都來自名牌大學。”
盛田昭夫也提到，公司早期，因為大家都是管理新手，隻能硬著頭皮，根據自己的感覺來經營。但當時養成了自由討論的習慣，遇到什麼問題，全公司聚在一塊，每個人發表自己的不同看法，然後進行比較，得出一致意見。盛田昭夫說，公司發展到今天這個規模，自由討論的氣氛不可丟，希望這種良好的風氣一直持續下去。
作為管理者，你必須讓員工自己安排計劃，不要任何事情都過問，讓員工擁有自己的頭腦，重要的是弄清員工獲得什麼結果與如何去獲取結果的區別。更重要的是，同時應給予員工足夠的自由發揮的空間，讓他們自我決定怎樣能最好地實現你所要求他們達到的結果。作為管理者，你不要過多幹涉員工去做自己的工作，放手讓他們自己去做。隻有在一個目標明確，又有充分自由的空間，員工才有可能最大限度地發揮自己的才智。
因此，管理者要給下屬一定的自由空間，使其具有獨立做主的自由，能自己做出決定，能夠激發他們工作的使命感。
作為上司，必須對自己的職位職責有一個明確，按照責任大小把工作分類排隊，自己隻做最重要的工作就行了，其他的都可以派給下屬們去做，讓他們自由安排。給下屬一個自由的空間，他們會取得更好的成績。
員工考核一定要實事求是
人都是有感情的動物，總是會不由自主地被自己的情緒所牽製，這樣常常會使得他在評判一個人的時候有失公允。尤其作為一名管理者，在考核員工的時候，一定不能感情用事，以避免不必要的損失。