輝瑞公司在全球的研發人員已達1.5萬人。2004年，輝瑞為其479個項目投入的資金高達每周1.52億美元，其中，96%的努力最終都付之東流。西門子研發人員更是高達4.5萬人。通過明基收購西門子手機，外界得以窺知，巨型公司的官僚體製和習慣性思維如同一種癌變，非但沒有推動創新，反而極大地抑製了創造性衝動。研發投入並不低的摩托羅拉，受困於新產品的缺乏，在2007年前六個月虧損2億美元。索尼公司向來以技術創新實力雄厚著稱，但是，近年來也走進了創新乏力的怪圈。
蘋果不是個人電腦的發明者，卻是個人電腦革命的引爆者；蘋果也不是數字音樂播放器的發明者，卻是數字播放器一統江湖的領先者。
在個人電腦行業，微軟與英特爾的“邪惡”組合，曾經使得在專有技術道路上走到黑的蘋果公司陷入困境，血的教訓使得喬布斯警醒。1997年，喬布斯重新執掌蘋果後，果斷帶領蘋果從一家技術創新公司，轉變為一家消費類電子產品公司。蘋果無須創造技術和市場，而隻需將技術產品大規模轉化為消費品，就可以占得先機，而喬布斯掌控的正是市場化的力量。
在喬布斯身為臨時總裁參與的第一次高層會議上，滿臉胡子的他穿著短褲和運動鞋坐在一張轉椅上。當時，喬布斯緩緩轉動椅子，問他的那些“囚徒”：“告訴我哪兒出了問題？”沒有人敢正視他的眼睛。喬布斯旋即暴跳如雷：“是產品！那麼，產品又出了什麼問題？”此後，喬布斯又咆哮道：“是他媽的產品！產品一點也不性感！”
熟諳互聯網的喬布斯，思維卻極其傳統。他相信隻有擁有好的產品，公司才能有未來。但是，喬布斯又是一個傳統的顛覆者。
iPod的靈感正是在走訪合作夥伴時獲得的——iPod的最初創意來自於獨立承包商托尼·費德爾。喬布斯如獲至寶，拍板聘請以費德爾為主，成立一個由蘋果、飛利浦、IDEO、General Magic和Connecttixand網絡電視等多家公司人員組成的開發小組。費德爾用八個星期完成產品開發方案後，蘋果組織了一個大而隱秘的產品開發落地聯盟，整個設計流程的管理由蘋果公司執掌，其中關鍵的軟件與用戶界麵也由蘋果公司主導，平台與其他相關技術則由便攜播放器等公司負責，整個流程隻用了六個月，新產品就問世了。
蘋果是一個龐大的聯盟。喬布斯廣發英雄帖，各個行業的頂尖公司被他一網打盡。這些頂尖公司共同分享蘋果增長的紅利，這種模式給聯盟平添了生機勃勃的氣息和力量。以至於iPod推出了六年，還沒有競爭性產品能夠撼動蘋果的位置。
對人性至察而通明，使喬布斯能夠最真切地把握用戶潛在的需求；對圖文象形的癡迷，又使他對那些讓人們醉心的小物件慧眼識珠；還有他那殘酷的完美主義，無疑給他的團隊和合作夥伴樹立了很高的標杆。天賦和意誌力完美的結合，一種徹底的精神自由，使得喬布斯這個不懂技術的人，能夠成為蘋果技術創新的靈魂。
在很多公司的產品研發過程中，技術、設計等部門往往會以“做不來”為由，進行縮水處理。這時，就需要一個鐵腕領導者將“NO”變成“YES”，這需要的是一種超越了技術、理性和現實的直覺判斷力。無論是蘋果的技術員還是合作夥伴，當場理解和認同喬布斯的觀點及要求的並不多。但許多人承認，喬布斯的壓力讓他們做出一些超越自己能力的成果，即使那些他參與不多的產品，也會由於他的最終審核而提升水準。
時過境遷，人們多會讚歎喬布斯的先知先覺。但是，在過程中，那些有著強烈自尊的技術尖子，卻常常難以忍受喬布斯的暴躁和挑剔，以至於有一種說法，“沒有人可以跟喬布斯合作一次以上”。
喬布斯曾要求一位設計師在設計新的電腦時，外表不能看到一顆螺絲。之後，設計出的模型裏有一顆螺絲稍微露了出來，結果喬布斯立刻就把那位設計師開除了。
設計並不是簡單的線條與空間的組合，而是一種審視世界的態度，是人們解決問題的方法，一種具有普遍意義的態度和方法。沒有對完美的瘋狂與忘我，就不可能成為蘋果的人才，這是喬布斯的信念。
喬布斯總是抓住核心的人員，而蘋果總是擁有或控製著他們所有的核心技術。一名剛進入蘋果公司的設計師年薪在20萬美元左右，比行業平均水平高50%。十年的人才積累，使得蘋果有能力給iPod、AppleTV和iPhone賦予了靈魂。
很多顛覆性的想法，大多是在喬布斯睡覺前產生的，那是喬布斯可以遊離公司業務，獨立處理個人電子郵件時。喬布斯在六個不同的服務器注冊了郵箱，並公之於眾。他每天都要收到300多封有效郵件。一些網友癲狂般的設想，給了喬布斯無盡的啟迪。
“求全責備”與“求全之毀”形影不離。人性中有許多劣根性，諸如偷懶、虛榮、過度自尊、追求享樂等等頑強地發揮著作用。求全責備可能是出產品、出人才的最好形式，但常常會超出一個人才的自尊所能接受的程度。完美主義者喬布斯對人性中自尊的凶殘，可能會成為蘋果未來發展的重要障礙。然而，喬布斯卻無動於衷。他認為，那些甘願忍受他“虐待”的人，是他的同伴；那些怨天尤人的抱怨者，壓根就不配跟他生活在同一個星球上。