本田株式會社是一家日本跨國企業，以製造汽車、機車、卡車和自行車等交通工具為主，同時也製造引擎，一年約生產1400萬台引擎，是世界最大的引擎製造商。
該公司成立於1937年11月，一開始是生產汽車的關鍵零配件活塞環，創辦人為本田宗一郎。
2004年開始，本田製造由柴油發動的機車，除了降低噪音外，也比過去的機車排放更少的廢氣，減輕了汙染的程度。
在北美洲，本田公司銷售高階汽車的品牌為Acura。
本田公司的總部位於東京，股票除了在東京證券交易所上市外，在紐約證券交易所也有股票發行。
管理者要以身作則
身先士卒，率先垂範，永遠會喚起下屬的崇敬感。
現在的大多數人都不喜歡被管理，如果管理者的行為引起下麵人的疑慮，會引起他們的反感。因此，身為管理者，必須真正地以身作則，才能讓下屬信服。
群眾期待的管理者，是在非常時期能夠表現得與眾不同，且能夠斷然地做出決定，迅速敏捷地采取行動的人。隻有這樣的管理者，才能強有力地支配部下。
在競爭愈來愈激烈的今天，企業隨時都會麵臨各種困難。當麵臨困境時，管理者必須能夠率先士卒，麵對難關。這樣堅定沉著的精神就會傳達給部下，讓大家都能夠勇敢地麵對挑戰。
身為管理者，不僅是要會做報告、誇誇其談、口若懸河、在言辭上折服眾人，更重要的是自己能以身作則、嚴於律己。因為自己的一言一行、一舉一動都受到大眾目光的監視。將自己的行動表現在事業上，是最能感動他人的舉措。
日本本田技研工業總公司的創始人本田宗一郎每當遇到棘手的事情時，總是自己率先去幹。因此，公司裏的年輕人非常佩服他的這種身先士卒的垂範作風。
有一次，為了談一筆出口生意，本田宗一郎和同事藤澤武夫在濱鬆一家日本餐館裏招待一位外國商人。外國商人上廁所時，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二話沒說，就跑到廁所，脫掉衣服，跳下糞池，用木棒小心翼翼地慢慢打撈，終於找到了假牙。然後，他又反複衝洗幹淨，並做了嚴格的消毒處理。回到宴席上，本田宗一郎自己先試了試，高興得手舞足蹈。這件事讓那位外國人很受感動，生意自然獲得了圓滿的成功。藤澤武夫目睹了這一切，感慨不已，認為自己可以一輩子和本田宗一郎合作下去。
俗語雲：行動是無聲的教誨。一大堆的同情話、親熱語，遠不及於援一手、投一足的實際小幫助。人是最容易為一些小事情、小恩惠的感情所折服的。作為管理者，還應降低自己的物質欲望與享受觀念，使自己與大眾沒有差異，使自己成為大眾中的普通一員。要求他人做到的，自己首先要做到，這樣，說話就響亮，就能感服他人。
孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”有些地方或單位之所以出現“有令不行，有禁不止”的現象，一個重要的原因，就在於某些管理者，特別是高級管理者自身不正，不能以身作則。“己身不正焉能正人？”要“身正”，必須嚴於律己，加強自身的思想道德修養。
榜樣可以起到明顯的激勵作用，從而推動各項工作的開展。什麼是榜樣激勵的核心問題呢？就是企業的管理者要以身作則。事實證明，企業管理者的一舉一動往往影響著員工的積極性，會給員工留下深刻的印象。在不少企業裏，都開展“評先進、樹典型”活動，為員工樹立了榜樣，使企業形成了一種積極向上的文化氛圍。
管理者要注重行為的“垂範激勵”。企業管理者，不管你是委派的還是選舉產生的，抑或是競選受聘的，一旦被任命之後，手中就擁有了經營管理企業的權力。然而，這並不意味著你的權力已經“合法”。能否獲得群眾認同的“合法權威”，關鍵要看管理行為產生的“激勵效應”如何，即能否從你的下屬和員工那裏得到“合法化”讚同。
美國社會學家彼德·布萊認為，管理者的有效性和穩定性取決於下級的社會讚同。受到下級承認和讚同的管理者，在對下級施加影響時，要比那些未受到承認或讚同的管理者更為有效。假如你忽視了這一點，以為靠著人事部門的一紙文件就可以濫用權力，那麼你就會動搖管理者權威的有效性和合法性。久而久之，最終會喪失員工心目中對你的權力和威信的認可。信任是授權的精髓和支柱信任產生的心態就是認可，管理者隻有認可下屬時才能信任他，才可能給他權力。從授權的角度上來說，信任是授權的精髓和支柱，隻有充分信任，才能有效授權。