長虹主要通過兩次技術和設備引進，從戰略上取得在當地市場（四川及周邊）5年以上獲利的優勢能力。它達到2×2區位，其亞核心能力又靠什麼形成呢？我們認為，首要的因素是長虹具有對較複雜生產線的仿製和局部開發能力。長虹在第二次引進鬆下生產線後，很快就複製出連鬆下人都吃驚的、同水平的生產線，後又陸續複製（含改進）了十幾條生產線。正是這種國內同行難以達到的能力，使長虹用較低的投入迅速形成近千萬台的彩電年生產能力，而實現規模經濟。四川勞動力成本較低等因素則是錦上添花。長虹還借助這種能力實施了多元化發展。
顯然，我們認為長虹亞核心能力（2×2區位）形成的關鍵，就在於作為後發展國家靠引進技術形成的彩電行業，其所有廠家都希望盡快形成規模經濟而實現成本優勢。那麼，關鍵就在於誰具有用很低的成本在很短的時間內達到規模經濟的能力。在20世紀80年代的中國彩電行業，長虹首先具有這種能力，用較低的代價複製了十幾條高水平生產線，搶先獲得規模經濟效益，並以此成為“中國彩電大王”。
長虹為什麼能形成這種能力？對此要做些曆史分析。長虹是20世紀50年代末蘇聯援建生產機載雷達的軍工廠，其產品技術複雜度高於電視機。該企業20世紀60年代以來逐漸形成了很高水平的仿製——改進型技術能力，1965年時已擁有一支近500人的科技隊伍（占職工總數20%）並設有研究所。這在當時中國工業企業中是罕見的。在這種基礎上，80年代長虹集中科技力量投入對引進生產線的仿製與改進上，終於獲得在中國同行中獨特的能力。在20世紀80年代，中國彩電生產企業中隻有兩家——南京熊貓與四川長虹——擁有較強的技術能力。熊貓采取的是多品種多元化戰略，沒能形成上述能力，而長虹集中一點獲得成功。其他彩電企業無上述基礎，也就沒有可能形成該能力。
其實，國際上電子機械類企業獲得長期優勢的例子早已有之。曆史上的美國福特汽車公司就不用提了，20世紀80年代日本汽車企業超過美國同行的關鍵正是“豐田生產方式”——圍繞組裝生產線的若幹創新。
關於長虹今後的戰略發展。由於長虹公司長期在內地成長，跨國經營能力一直沒有培養，如果朝3×2區位目標發展，5年之內沒有可能，10年左右才有可能達到。所以，2×3區位似乎是更現實的目標。但是，由於：①彩電業正麵臨一次產品大換代——從模擬式到數字式，雖然長虹從90年代中期起把技術力量集中於新產品研製，但至今並無明顯優勢。②長虹的內地市場、勞動力優勢，3、5年內將明顯減小。由此可見，長虹的2×3區位目標的達到將是5年以後的事情。
（二）海爾集團
青島海爾集團的前身是20世紀80年代初由三家集體企業合並而成的青島電冰箱總廠，1984年底張瑞敏任廠長後才轉虧為盈，1985年從德國引進的先進生產線投產。幾年裏靠嚴格管理和極高的質量成為中國電冰箱的頭號品牌，大量出口。1989年電冰箱降價潮中，海爾漲價10%獲成功。1991年合並電冰櫃廠、空調器廠，組建集團。1993年底海爾冰箱股票在滬上市。1995年兼並洗衣機廠，5個月扭虧為盈。1996年在印尼、1997年在菲律賓和馬來西亞、1998年在南斯拉夫分別合資建廠，1999年在美國建生產廠。1998年銷售額165億元。
海爾達到A點（1×1區位）應在1986年末，連續兩年盈利並獲得山東省優秀產品一等獎。達到B點（2×1區位）應在1988年末，該年其產品獲中國冰箱業第一枚國優金牌，盈利增長。達到C點（2×2區位）應為1991年和1992年海爾成為“中國十大馳名商標”之一；1992年產冰箱39萬台，出口近9萬台，已多元化發展，銷售額10億元，利潤5000萬元。目前，海爾正順利開展跨國經營，朝著D點（3×2區位）進軍。
海爾通過技術引進並加強管理，先取得基本能力；又靠嚴格的質量管理及地處東部沿海，而達到2×1區位的戰略能力。海爾達到2×2區位形成亞核心能力，高質量是基礎，但真正優於同行的是包括品牌在內的銷售和服務！這也是海爾多元化擴展順利進行的一個關鍵因素。請看分析模型，我們認為海爾亞核心能力的形成，就在於包括品牌在內的銷售與服務。海爾的各種家電產品在中國市場上，尤其北京上海等沿海城市中，其銷售與服務在同行中最好，已成不爭的事實。進而使以海爾品牌推出的新產品，很快就被顧客接受，1997年9月海爾開始生產銷售彩電，僅2年時間就取得驚人成績，就是一個極好例證。海爾集團認為：必須以銷售及服務密切聯係市場，獲得信息，售後服務的完結就是新產品開發的起點，好的服務才能指出生產的正確方向。這足見銷售與服務在海爾經營體係中的重要地位。