第四節 培養下一代領導者
當世界經濟極度不穩定，國內經濟出現放緩的跡象，企業麵臨投資、出口、內需的難題時，當機會和資源麵臨消耗殆盡的危機時，企業還能靠什麼競爭？還有什麼資源可以維持企業的生存發展呢？這種資源就是人的智慧、經驗以及創造力。
NVIDIA公司總裁黃仁勳在斯坦福大學公開課中講道，CEO的重要任務就是將公司擴大，並對社會作出貢獻。企業若想成為“百年老店”，就必須後繼有人。因此，為了達成這樣的目標，公司領導人必須要培養新的領導者。
新的領導人能夠為企業帶來新的思想，創造新的商機，甚至可以開發出新的產品。因此，黃仁勳在平日的工作中都會花費大量的時間和精力與其他的領導們共同探討，幫助他們思考一些策略和應對挑戰的機製，更重要的是，幫助他們研究生產布局、交易、團隊組織和創新能力，來幫助企業更好地經受住時間的考驗。一名卓越的領導人，應該能夠為公司確定良好的發展方向，領導和激勵員工，在資源的投入中獲得最大限度的回報。
一個企業建立的領導人培養機製，在一定程度上反映出了企業的發展階段、戰略規劃，並體現出了企業的文化和整體價值觀，對於企業的發展具有長遠的意義。在長期的業務發展和規模擴張之中，許多領先企業的高層領導都對培養下一代領導人投入了大量的時間和精力，形成了較為完善的領導人培養機製。
百事可樂經營多年，一直奉行“百事的一切取決於人”的人才管理思想，以“人”的利益為一切思考決策的基本出發點和行動準則。注重培養新一代領導人也成為了百事可樂在人才的使用和管理上的一大特點。百事可樂一直致力於對管理者進行培訓，以加強公司管理層的培養。美國《財富》雜誌在一項調查中，把百事可樂列為最優秀的“公司學院”之一，認為百事可樂的人才培養計劃是美國把有潛力的年輕人培養成傑出的業務經理的第一流和最全麵的人才培訓計劃。百事可樂對於管理人員的培訓有著相當嚴格的要求，為了提高新一代領導人的業務水平和綜合素質，百事可樂讓培訓人員在不同的國家，主持不同的業務，每個職務的任職時間是2～3年。由此，百事可樂企業內部形成了一種職務頻繁調動的氛圍，讓年輕有為、潛力巨大的經理人員不斷地接受具有挑戰性的工作，從而達到在工作中培訓的目的，為新一代領導人的挑選奠定基礎。百事可樂堅信，他們在世界各地培訓的領導人，明天將會在世界各地培養百事可樂的下一代領導人。而下一代領導人也會懂得繼續培養新一代領導人的重要性。當培養業務領導人成為企業文化的一部分時，它自然而然地會成為一個自我延續的自覺性過程。
其實，培養下一代領導人的能力也是領袖能力的一種表現，這是領導人和普通企業家之間的重要區別。聯想控股主席柳傳誌為了實現企業家向商業領袖的轉變，就培養了兩位接班人——楊元慶和郭為。為了培養他們成為獨立的企業領導人，柳傳誌不惜分拆聯想，展示了優秀領導人的決斷能力和過人的膽略。郭為在剛剛進入聯想之初，12年的鍛煉時間內，每年都會換一個新的工作崗位。柳傳誌認為這樣的人才發展模式才能培養其全麵的工作能力。2000年聯想拆分的時候，郭為被任命為神州數碼的CEO。柳傳誌看重的是潛力領導人在實踐中敢於承擔風險的勇氣和全麵的自我認知能力。而在聯想並購IBM PC之後，麵對東西方文化的巨大差異，柳傳誌告訴楊元慶應該懂得妥協，要不斷反省自身，2001年，聯想麵臨經營危機，柳傳誌將聯想集團交給了楊元慶打理。他認為，在充滿挑戰的環境中鼓勵新一代領導人效果會更為出色。之後，柳傳誌則傾注了全部精力打造聯想控股，逐漸向投資家轉型。2009年全球遭遇經濟危機，柳傳誌複出任董事長，幫助楊元慶領導的聯想平穩渡過了難關，這是對楊元慶的有力支持。柳傳誌對新領導人培養方式的探索，彰顯了他對領導人成長的使命感和責任感，表現了他卓越的領袖能力。