沒有培養新人的自我管理技能
“這些日子，我雇用的年輕人全令我不放心。莫西，你也有相同的問題嗎？”林娜問。
莫西是和林娜平級的一位經理，她深有同感：“我必須時時過問他們的工作。我把項目交給他們中的一個，外出一天回來時，他們卻什麼都沒做。類似的事發生過多少次了，你簡直不會相信。”
“我們該怎麼處理這種事情呢？我想，他們給我完成的工作量，最多隻有8～10年前的小組給我完成的工作量的80%左右。”
“我也希望知道該怎麼處理。我威脅他們，可一點用處也沒有。而且，每當我發現一個能幹的人，他就跳到別的地方去了。”
例子中的兩位經理並不清楚自己的問題。他們的員工可能是缺乏工作動力和責任心，也可能缺乏他們希望獲得的良好培訓。但這些都不是問題的關鍵所在。他們的員工缺乏的是自我管理技能。他們不知道如何安排自己的時間和工作。如果沒人教會他們自我管理的技能，其他任何手段都是無效的。
研究表明，現在很多加入工作隊伍的人都不願意被人監管，但他們卻缺乏在沒有監管的條件下工作的自我管理技能。同時，很多組織都在對自身進行重組，對各個層次的員工的自主性提出了更多的要求。這促成了一種尷尬的困境，對一、二線上的經理而言尤其如此。
如何才能培養新人的自我管理技能？
1. 要求員工學會管理自己，並且要向他們明確這一點。你可能會同每個員工進行如下談話：
“我要求這兒的每個人都能管理自己。這是什麼意思呢？我要求你能對每一天作出計劃，並且在工作中執行這一計劃。當交給你一項任務時，我要求你能動手來做，或者向我、向另一位員工找到解決問題的方法。我要求你能處理好自己的工作，而不需要我常常監督——這也是我希望你要求自己做到的。
“我們發現，很多來這兒為我們工作的人都缺少自我管理的經驗。我們會送你去參加培訓，幫助你把培訓中學到的知識用在這兒的工作上。如果你能花上些時間和精力，掌握這方麵的技巧並不是一件很困難的事，另外還要記住，你掌握得越好，就會擁有越多的獨立性，而你的工作也將越有樂趣。”
2. 讓每個新進員工都參加自我管理的培訓。這種培訓，盡管不一定被稱作“自我管理”培訓，但已在很多地方較為普遍地開展起來。尋找這樣的培訓機會：它教會員工如何合理安排自己的工作和時間，如何製定務實的計劃並予以遵守，如何設定目標並激勵自己去達到它們。
如果你目前有一批缺乏自我管理技能的員工，可能就會組團把他們送去培訓。他們能夠互相幫助，學會運用這些技能，也能夠在培訓變得艱難時（這經常會發生）風雨同舟。你甚至還可以為這些需要培訓的員工找一兩位其他部門的經理來上課。但不管你會怎麼做，現在就來完成這項工作。
3. 把需要馬上運用自我管理技能的任務交給員工去做。即便經過最好的培訓，如果沒有及時實踐的機會，學生們會很快把所學的內容忘得一幹二淨。做好培訓後的安排，這樣當他們回來工作時，就能運用學會的技能了。員工們培訓結束後，你可能就已經為每個人準備好了一項任務——做這項任務時，員工們會自覺地將所學知識在實踐中進行驗證。比如你可能會要求一位員工為某個項目製定一個計劃，並與你進行討論。如果你有其他善於自我管理的員工，他們可能會給你一些幫助。
你要做的是，讓員工運用學到的東西，並且堅持不懈。
4. 留意並認可自我管理中的每一個進步，而不管這一進步多麼微小。沒有什麼比這更重要了。是不是有人以前對從何入手做項目一無所知，而現在卻學會了怎樣起步。留意這一點並對這位員工的成就表示認可。
接著，每進一步都要予以認可。在員工越來越擅長進行自我管理之後，你對他們的認可可以逐步減少——但必須保證他們能夠繼續運用這些技能，並在他們成功運用時予以認可。同樣，你應該時時提醒每個員工，他們從開始到現在這個階段，已經取得了多大的進步。
5. 當越來越多的員工擅長進行自我管理之後，讓他們來幫助訓練新進員工。這樣做，你能夠得到雙重的回報。那些員工不僅自己更加擅長自我管理，還能夠幫助你對其他人進行自我管理的訓練。因為自己曾經有過這樣的經曆，他們將會懂得如何來幫助那些新進的員工。
此時有兩點要特別注意：
第一，很多員工不對自己進行管理的原因在於他們不知道如何管理。缺乏自我管理首先是一個能力問題。如果員工們缺乏能力，當他們未能實施自我管理時，對他們大叫大嚷或放任不管都無濟於事。
第二，如果沒人要求他們這麼做的話，他們沒有理由進行自我管理，所以他們不必學會如何去做。簡而言之，員工未能管理自己的現象也是一個激勵問題。
如果你希望員工們學會自我管理，就必須幫助他們培養這種能力，同時要給予他們激勵。
要注重讓員工從錯誤中學習
“艾瑪，我還以為你很清楚應該怎麼做，不會在征得我們同意之前讓部門承諾下一個最後期限的。”
“我想我們應該積極地對顧客作出反應，何況我們沒有任何理由不這麼做……”
“你怎麼想我不管。你知道，我不希望看到你們未經我的允許就做出什麼承諾。明白了嗎？”
從這次衝突中，艾瑪學會了什麼呢？先來征求你的意見，沒錯。但她也學會了不要獨立思考。她並沒有了解為什麼征求你的意見很重要，為什麼自己的行為可能會給工作群體造成損害。同時，你也沒能了解在許諾期限時，她是出於什麼考慮。簡而言之，沒有人從中學到多少東西，而艾瑪學到的，大部分具有誤導性。
有的員工對規章製度漫不經心，常常我行我素。對這些員工，有時確實需要嚴加管束，甚至可以把他們調到更能發揮獨立性的工作崗位上去。但大多數員工並非如此，他們願意照章辦事，也希望有獨立進行判斷的機會。
怎樣才能確保員工們既能按你的吩咐辦事，又不變成唯唯諾諾之輩呢？上麵的對話就是一個很好的例子。以下是實踐的步驟。
步驟1：要讓這位員工明白自己做錯了，不要對自己說這隻是偶然事件，以後不會再發生。越早處理，問題解決起來也就越容易。上麵這位經理就是這樣做的：問題在於他隻做到這一步，而沒有繼續下兩個步驟。
步驟2：了解這位員工為什麼會犯這樣的錯誤。這位員工思考問題的方式可能是正確的，動機也是好的（艾瑪就是這樣），但並不全麵。他可能注意到了你忽略的一方麵問題，可能在進行同樣的思考前就作出了衝動的反應，原因多種多樣。
步驟3：既然已經知道這位員工行事的原因，你就不僅能把自己的判斷和發生的情況聯係起來，還能將其與員工所采取的方法聯係起來。你能向你的員工指出，想法是好的，但沒有得到足夠的信息。如果這位員工看到了你忽略的問題，你要就此向他表示謝意，看看該做什麼工作。如果這位員工忽視了你的規矩，行事非常衝動，問題可能就比較嚴重了。但是，如果問題已清楚，處理起來就容易了。
簡而言之，如果能遵循上麵這三個步驟，你和員工就都能從這個事件中得到學習。這樣，下次你們就能做得更好。說這位員工有所心得，是因為他更好地理解了你的規章製度；說你有所心得，是因為你對這位員工的工作態度和工作方式有了更全麵的深入了解。
有的員工希望能盡量晚上班，盡量少出力，然後溜之大吉——尤其是當薪水很低、工作很無聊的時候。他們對工作一無所知。應該盡力使他們遵守紀律，至少使他們的工作表現達到你的最低要求。
幸運的是，這樣的員工畢竟是少數。大部分員工都是真心希望能把工作做好，讓自己引以為豪。作為回報，他們希望得到尊重，並能發揮工作主動性。但是，如果像對待上一段裏描述的那些員工那樣對待他們，他們很快就會墮落為那些員工的同類。換句話說，你既能幫助他們培養其獻身工作的精神，也能毀了這種精神。
不能沒有了解情況就對員工橫加批評
布萊特說：“不完全是這麼回事。喬·湯布打電話過來，問我是否可以……”
“我不管誰打電話給你。你知道我特意關照過先不要送過去！”
“我知道，可喬打電話過來說他真的需要……”
“還要我多說嗎？我才不管是誰打的電話呢。你這是明知故犯。我真不知道該如何是好。快出去，讓我一個人想想。”
“可是……”
“就這樣了。快走——趁我現在還沒有真的發火！”
布萊特違背了上司的命令了嗎？非但你不知道，他的上司也不知道。因為這位員工沒能先說明事實，所以他的上司沒有任何理由嚴厲責罵他。經理的這類行為會對員工的士氣造成極大的打擊。
那麼正確的做法應該是什麼呢？下麵的例子說明應該怎樣與布萊特談話：“布萊特，我聽說你把我們草案的一個副本送到總部去了。是這樣嗎？”“不，至少不是像你所想象的那樣。喬·湯布打電話來要。他說他的老板有點緊張，希望能快點得到一個提綱。我告訴他會給他回電話的，然後就來找你。可是我沒能找到你。聽喬的口氣，事情好像很嚴重，所以我問瑪麗亞是否可以快點準備一個提綱——你知道，就是那份列出好處的提綱。她這麼做了，於是我就把提綱送到喬那兒，並要求隻讓他和他的老板使用。說句實話，我不是想做一件錯事——我隻是覺得我們應該做點什麼，我當時就是這麼想的。”