★績效管理是一種提前投資
績效管理是什麼？績效管理是一個持續的交流過程，該過程是由員工和他們的直接領導之間達成的協議保證完成，並在協議中對下麵有關的問題提出明確的要求和規定：員工完成的實質性的工作職責；員工的工作對單位目標實現的影響；以明確的條款說明“工作完成得好”是什麼意思；員工和領導之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量；指明影響績效的障礙並排除之。所以說，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。
績效管理可以達到以下目標：使你不必介入到所有正在進行的各種事務中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省你的時間；減少員工之間因職責不明而產生的誤解；減少出現當你需要信息時沒有信息的局麵；通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯。
概括起來，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道你希望他們做什麼，可以做什麼樣的決策，必須把工作幹到什麼樣的地步，何時你必須介入。這將允許你去完成隻有你才能完成的工作，從而節省你的時間。
績效管理可以解決這些問題：它要求定期舉行提高工作質量的座談會，從而使員工得到有關他們工作業績和工作現狀的反饋。有了定期的交流，到年底時他們就不會再吃驚。由於績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什麼和為什麼要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——進行日常決策的能力。
總之，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責範圍，他們將會在其中盡情地發揮。
然而，為什麼如此多的人回避績效管理工作呢？為什麼回避績效管理？沒有時間嗎？
對上一問題的回答之一是沒有時間。確實，績效管理需要時間。但是當領導以沒有時間為托詞時，他們對績效管理能回報什麼沒有搞清楚。對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是“事後”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，以免日後付出更大的代價。
這就意味著績效管理可以節省時間。因為當員工們不知道他們應該做什麼、何時做和如何更好地做時，他們自然就可能將領導拖進本來他們自己可以處理的事務當中。或者當員工們自認為清楚應該做某事而實際並不清楚時，他們可能就會犯錯誤。一旦當員工們決策失誤，就等於放了一把需要領導人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉領導人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務當中進行救火。
績效管理就是一種防止問題發生的時間投資，它將保證你有時間去做你自己應該做的事。領導們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發生這種情況，但並不常見，也不應該常見。原因是：當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；有關績效的討論不應僅僅局限於領導評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；如果領導認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那麼衝突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少衝突；績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方麵時，衝突將減少，因為這時員工和領導是站在同一邊的；發生衝突和尷尬的情況常常是因為領導在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發現得越早，越有利於問題的解決。
一些領導抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監視員工或每天盯著他們幹活。在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數情況下，你的角色不是去評判他們，而是去幫助他們評價自己的工作。你不必總是監視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。
績效計劃常常是員工和領導開始績效管理過程的起點。領導和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內員工應該做什麼工作，做到什麼地步，為什麼要做這項工作，何時應做完，以及其他的具體內容，如員工權力大小和決策級別等。通常績效計劃都是做一年期的，但在年中也可以修訂。
績效計劃過程結束後，領導和員工應該能以同樣的答案回答下列問題：
員工本年度的主要職責是什麼？我們如何判別員工是否取得了成功？如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目而言）？員工完成任務時有哪些權利？哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？員工工作的好壞對部門和單位有什麼影響？員工為什麼要從事他做的那份工作？領導如何才能幫助員工完成他的工作？領導和員工應如何克服障礙？員工是否需要學習新技能以確保完成任務？