★認識清楚了，事情才能處理好
領導處理員工衝突，首先必須確認哪些衝突是消極衝突，哪些衝突是非消極衝突。對於消極衝突，領導自然應該盡量使用各種手段將衝突迅速消除；但對於非消極衝突，領導需要積極地引導，以促使非消極衝突變成對組織有利的因素。
1860年，林肯當選為美國總統。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來拜訪林肯，正巧看見參議員蔡思從林肯的辦公室走出來。巴恩對蔡思十分了解，於是對林肯說：“如果您要組閣，千萬不要將此人選入，因為他是個自大的家夥，他甚至認為自己比您還要偉大得多。”林肯笑了：“嗬嗬，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多的?”“不知道”，巴恩答道，“您為什麼要這樣問呢?”林肯說：“因為我想把他們全部選入我的內閣。”
事實上，蔡思確實是個極其自大且妒嫉心極重的家夥，他狂熱地追求最高領導權，不料落敗於林肯，最後，隻坐了第三把交椅——財政部長。但是蔡思確實是個大能人，在財政預算與宏觀調控方麵很有一套。林肯一直十分器重他，並通過各種手段盡量減少與他的衝突。
後來，《紐約時報》的主編享利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地提醒他蔡思正在狂熱地謀求總統職位。林肯以他一貫的幽默口吻對亨利說：“你不是在農村長大的嗎?那你一定知道什麼是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在農場裏耕地。我趕馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻跑得飛快，到了地頭，我才發現，原來有一隻很大的馬蠅叮在它的身上，於是我把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什麼要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那家夥，馬才跑得那麼快的呀。”
作為領導，林肯就是這樣處理非消極衝突的。
★抓住關鍵，才能舉一反三
對於領導來說，處理管理中的衝突並不需要太多的原則，隻需要記住下麵兩點，所有衝突的處理都不是太難的事情。
一是要學會感激。著名成功學家安東尼指出：成功的第一步就是先存一顆感激的心，時時對自己的現狀心存感激，同時也要對別人為你所做的一切懷有敬意和感激之情。如果你接受了別人的恩惠，不管是禮物，忠告，或幫忙，而你也夠聰明的話，就應該抽出時間，向對方表達謝意。無數的事實證明，及時回報他人的善意且不嫉妒他人的成功，不僅會贏得必要而有力的支持，而且還可以避免陷入不必要的麻煩。嫉妒逼人不僅難以使自己“見賢思齊”，虛心向善，而且也會影響自己的心情和外在形象，更主要的是，這會使自己失去盟友和潛在的機遇，甚至還會樹立強敵——因為一般來說，被別人嫉妒的人應該不會是弱者，以“一報還一報”的心理，他也不會對你太客氣。
二是一切著眼於未來。就像女孩子需要真誠地去追求一樣，領導處理衝突也是需要一些耐力的。在這個意義上，寬容就是耐心，就是給第二次機會。即便有過一次背叛和冒犯，但隻要不是死怨，就要以一切著眼於未來的心態，給對方改正的機會，從而有助於重新合作。事實上，這種機會往往也是給自己的，就像自己會荒唐，會短視，會無意冒犯別人一樣，別人也是可以原諒的，但同樣的錯誤隻能犯一次，確認可以無意一次，卻不可能無意二次。要學會對事不對人，在你給別人第二次機會之前，一定要告誡自己“是事錯了，而不是人錯了”。這樣你就可以給他一個完整的機會。對於領導來說，使未來顯得比現在重要，也是利於促進合作的。
★麵對刺頭，首先要了解
對於公司領導來說，要想處理好衝突，首先必須了解公司中的刺頭。這類人是引起衝突的根源，隻有對他們進行充分的了解，才能夠更好地解決衝突。我們可以將這些較為典型的“棘手”人物分為以下三類：
一是有背景的員工。這些員工的背景對領導來說，是一個現實的威脅。“背景”就是他的資源，可能是政府要員，可能是公司的領導，也可能是你工作中的某個具有重要意義的合作夥伴。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為你平添了許多麻煩。這些員工在工作中常常展現他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。即便是犯了錯，某些“背景”也可能使他們免受處罰。
二是有優勢的員工。這些人往往是那些具有更高學曆、更強能力、更獨到技藝、更豐富經驗的人。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，其優越感也因此得到進一步的彰顯。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負以及野心勃勃。他們往往不屑於和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協作精神不足，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。