(1)思考緊迫的問題。許多領導者在對待傷腦筋的問題時，不是采用給大腦施加壓力的方法去求得解決，而是將問題的信息輸入大腦，然後去做別的事情。大腦即對這個問題進行潛意識的活動，有時一夜過後便得出一個可靠的答案來。越是經過大腦思考的決策，越有個性和價值。
(2)多方麵征求意見。要創造自己的決策，並不意味著不聽取別人的觀點，相反恰好是從別人的意見中正確地得出自己的決策方案，這是一個再創新的過程。當人們麵臨一個棘手的問題時，會十分明智地向有經驗者求教，極少考慮去詢問一個沒有經驗的人。上述兩種人的見解都應聽取，因為他們能從兩方麵給你的決策提供評判和參照。
(3)毫不吝嗇地拋棄枝節問題。有些領導者挖掘不到問題的核心，是因為他們被過多的細節所幹擾。他們應刪掉易於引起誤解的細節，這樣才能抓住主要問題，才能找到自己決策的切入點。
(4)充分掌握情況。決策不是空想出來的，是在原有情況基礎上加工出來的。對任何解決方法進行實驗，重複檢查所有的計算，用不同的組合調整計算與數據，最終會找到一個可行的決策方案。這畢竟是整個過程的目的。
(5)對解決問題要有熱情。作決策是要全身心投入的。作為學習的附屬條件，熱心比天賦更重要。在一切導致人們成功的決策中，熱心起的作用是不容忽視的。
(6)獨立的思維係統。決策是思維的產物。要想獲得個性化的決策，必須通過各種思維方式——如逆向思維——進行加工、整理，多問幾個“為什麼”。如果領導者丟開獨立的思維係統，決策的重複率會很高。
(7)獨特的操作方法。要想比較準確地形成自己的個性化決策，必須依靠自己擅長的操作方法，如數據分析、模型演示等。隻有經過自己操作的決策，才最具有殺傷力。
還有些人說，決策時，要學會“反串角色”。這是一種極有見地的觀點。
★決策時，不能允許錯誤的妥協
妥協是一種藝術，聰明的妥協是一種智慧。
無論是談判，還是決策，都應掌握尺度，否則一不小心，就會陷入“錯誤妥協”的陷阱。
由於考慮到最終難免需要做些妥協，領導在決策時必須先從是非標準出
發，千萬不能一開始就湊合，更不能以人來論是非。
領導者所要考慮的僅僅是正確的決策，而不必考慮“能被別人接受”的決策是什麼。任何人都有喜歡折中的傾向。如果我們不知道什麼是滿足規範和邊界條件的正確決策，我們就不能區分正確的折中方法和錯誤的折中方法，而最終就會走到錯誤折中的方向去。
1944年史洛安兼任公司的董事長和總裁，他對顧問說：“我將不會告訴你研究什麼，寫什麼，也不知道應該得到什麼結果，這些都是你的任務。我的唯一要求就是，希望你把你認為是正確的東西記下來，而不要顧慮我們的反應，不要顧慮我們是否喜歡它。尤其重要的，你不要想利用折中的辦法來使你的建議容易被接受。在我們公司中，用不著你的幫助，每個管理者都知道使用折中的辦法；但是，除非你告訴我們，什麼才是‘正確的’，否則我們不會有‘正確的’折中。”
豬玀灣的慘敗給美國總統肯尼迪上了生動的一課。這就是他在兩年之後女郎，在海濱浴場遊泳時假裝不慎落水，然後再由特意安排的救生員將其救起，驚心動魄的場麵引來了許多圍觀的遊客。這時“拍立得”相機立刻大顯身手，眨眼功夫，一張張記錄當時精彩場麵的搶拍照片展現在人們麵前，令見者驚訝不已，推銷員便趁機推銷這種相機。就這樣“拍立得”相機迅速由邁阿密走向全國，成了市場的熱門商品，暢銷不衰。公司因此生意興隆，名聲大振。
亨利·蘭德的決策運用“反係統法”發明了“同時顯影”的“拍立得”照相機，同時還在營銷方麵有一大決策：利用旅遊勝地邁阿密進行照相宣傳。成功者常常能突破人們的思維常規，反常用計，在“奇”字上下工夫，拿出出奇的經營決策，贏得出奇的效果。
對於一個成功者來說，要通過不斷發明創造、改進技術和開發新產品等方法來競爭主動權；想別人所未想，做別人所未做的事。“奇”的行動是別人未料到的行動，“奇”的計謀是別人還未意識到的計謀和決策。