對中國的市場、客戶、銷售渠道甚至各方麵存在的盤根錯節的問題與關係並未完全了解是金佰利對舒而美的一係列改革失敗的一個重要原因。它沒能融入到中國的企業文化、地域文化的深層裏邊去，即使其自認為了解，也僅僅是表象。從而導致對舒而美進行盲目的市場定位，忽略了中國的地域差別，以及不同消費者的消費需求，照搬自己的經營理念，這種盲目的轉嫁行為，自然不能被中國的文化環境所接受，也就不可能在中國紮下根來。
◎行動指南
舒而美留給國際大企業的教訓是深刻的。在激烈的國際競爭市場中，跨國公司必須要經過一係列的學習，才能在中國市場實現良性發展。在適應中國市場的基礎上，不可忽視各地細分市場時的消費差異。隻有找準顧客群，進行恰當的消費者定位，才能最終走向成功。
160.“以貴取勝”的金利來襯衣
◎一語道破
顧客才是市場營銷成敗的關鍵。對產品品牌進行市場定位的時候，一定要找準顧客群。
◎故事溯源
以家庭式工作坊的方式，曾憲梓在1968年創立了生產領帶的金利來。金利來商標1971年在香港注冊成功。金利來（遠東）有限公司也在同年正式成立。利用產品的優良品質與獨特設計，加上強大的廣告宣傳，金利來產品迅速被顧客接納和歡迎。
在本地百貨公司，金利來1973年開始自設銷售專櫃。金利來產品從1974年開始，逐步由領帶擴展到製作優質時尚的皮具及男士飾物。金利來1981年在新加坡的有限公司注冊成立，從此金利來在新加坡開展銷售業務。1984年，金利來產品開始打進中國市場。
曾憲梓在1987年決定投巨資來生產高檔襯衣，雖然此時“金利來”領帶非常走俏。原因很簡單，出於降低風險的考慮，曾憲梓決定擴大產品組合。他認為不能把所有的雞蛋都放在一個籃子裏。貼上了金利來商標的高檔襯衣於是很快投產了。
外國名牌襯衣在當時的香港市場上，標價一般都在160元左右。決定利用價格這一利器來打開市場，公司管理人員建議將“金利來”襯衣的價格定為148元。“148”還是一組容易讓消費者喜歡並記住的數字，因為它與“一試發”諧音。
曾憲梓堅決反對管理人員的提議，因為他認為這樣做會因爭取不到顧客而失敗。曾憲梓經過考慮後，決定將價格定為178元。曾憲梓這樣做自有他的道理。雖然國內的品牌在價格上比外國品牌還貴，聽起來確實有點誇張。但曾憲梓認為，中國人的普遍觀念是一分錢一分貨，這種觀念的極端便是產品越貴質量就越好。那麼，顧客既然已經穿了160元一件的襯衣，又怎麼會去買一件148元的襯衣呢？
如果金利來的價格比外國名牌貴了18元，定價在178元。顧客就會認為，這說明金利來的質量肯定要比國外名牌好，於是便想買一件試試。
曾憲梓認為一個能穿得起160元高檔襯衣的顧客，就不一定在乎那18元的差價，他害怕的是顧客試都不想試一下。
結果，第一年上市的20萬件178元的金利來襯衣很快就被銷售一空。金利來第二年擴大了生產規模，結果100萬件的數量還供不應求。第三年，產量竟然一下子突破了200萬件。
◎行動指南
定位對於產品來說是非常重要的，一個準確的定位很可能就能換來一個非常好的市場，積極地推動產品的推廣。但是找準顧客群在產品定位時，也是至關重要。隻有進行係統的分析，找準顧客群，才能作出最佳的產品定位，從而迅速打開市場銷路。
161.執行力才是關鍵
◎一語道破
盲目必然導致失敗。對公司情況和能力的切實了解是製定營銷策略的必要前提。
◎故事溯源
麥肯錫是世界級的谘詢公司，其在中國的發展到達了一個高峰期。積累了從早期的王府井百貨，到後來的深圳平安保險公司、樂百氏公司、康佳集團等一批國內大型企業的谘詢案例。尤其是國內各級政府部門近年來頻繁邀請麥肯錫公司進行更大規模的戰略谘詢，在一定程度上使它在中國市場中的聲望大大提高。
在上海上市後實達集團獲得了成功，公司在快速發展中遇到一係列的問題，當時問題最大的就是營銷模式和銷售渠道。實達集團於是希望通過與麥肯錫的合作來實現企業營銷係統的高效運轉。為此實達集團耗資幾千萬元用以配套實施該方案，並支付給麥肯錫數萬元谘詢費。
然而，出乎麥肯錫和實達集團意料的是，執行麥肯錫谘詢方案的過程可謂困難重重，步履維艱。新方案要求實達由程序化管理方式逐漸取代原來的個人權力式管理方式。這種方案與公司原有的決策管理層和管理方式有根本性衝突。實達也發現管理過程中無休止的會議和協調步驟的增加，使公司的溝通效率大大降低，致使營銷係統運營的效率不升反降。5個月後，實達集團在經曆了實施千人大換崗給企業帶來的動蕩後，難以繼續承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的營銷、管理體係。