◎行動指南
在尋找新的產品賣點時，一個聰明的企業，一般來說，往往會跳出傳統的淺層滿足消費者需求和僅僅局限在產品本身的圈子，進而研究消費者隱藏的、未被滿足甚至自己都還沒有意識到的需求，然後以產品形式將它們外化。
168.準確的把握市場定位
◎一語道破
群雄角逐，得人心者得天下。掌握消費者的真實心態和消費需求，做出準確的市場定位是成功的關鍵。
◎故事溯源
一家取名為“宜家”的瑞典家居用品企業在1943年誕生，瑞典人坎普拉德是其創始人，經營文具郵購、雜貨等是其創立之初的主要業務，後來轉向以家具為主業，並在不斷擴張的過程中，產品逐漸擴展到涵蓋各種家居用品的範圍。
宜家到2003年，在全球發展到分布在143個國家的180家連鎖商店，雇用員工7萬多名。2003年宜家成為全球最大的家居用品零售商，獲取了110億歐元的銷售收入和超過1l億歐元的淨利潤。企業準確的產品市場定位跟宜家之所以能夠取得成功有很大的關係。“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”是宜家的經營理念。宜家從創建初期，就決定與家居用品消費者中的“大多數人”站在一起。這意味著宜家要滿足希望改善家居狀況並創造更美好日常生活，同時具有很多不同品位、需要、追求、夢想以及財力的人的需要。宜家的產品針對這種市場定位，定位於“精美、耐用、低價格”的家居用品。
宜家在歐美等發達國家，把自己定位成麵向大眾的家居用品提供商。廣大中低收入家庭因為其款式新、服務好、物美價廉等特點，十分歡迎和喜愛。
中國市場雖然廣泛，但普遍消費水平低，原有的低價家具生產廠家競爭激烈並接近飽和，市場上的國外高價家具也很少有人問津。於是到了中國之後，宜家的市場定位做了一定的調整。宜家把目光投向了大城市中相對比較富裕的階層。“想買高檔貨，而又付不起高價的白領”是宜家在中國的市場定位。這種十分巧妙準確的定位獲得了比較好的效果。“吃麥當勞，喝星巴克咖啡，用宜家家具”成為後來很多中國白領的一種生活風尚。
宜家1997年開始突出考慮兒童對家居物品的需求。宜家與兩支專家隊伍進行了合作來開發產品，從而使設計更加適合兒童需求的產品。兒童遊戲方麵的教授和兒童心理學家幫助宜家設計、開發旨在培養兒童創造力和運動能力的產品。宜家同時還通過對兒童的問卷調查來評選出優勝產品。
宜家展示廳設立了兒童樣板間、兒童遊戲區，餐廳專門備有兒童食品，所有這些都得到孩子們的喜愛，使他們更樂意光顧宜家。宜家由於定位準確，在中國取得了巨大的成功。
◎行動指南
如今我國市場正處於產品間的差異性越來越小、同質性越來越高，眾多品牌不斷湧現的競爭激烈的時代。一方麵，不少公司更因無法博得顧客的歡心而焦頭爛額。另一方麵，消費者在商品的“汪洋大海”之中選擇愈來愈不容易。其實，從戰略上看，高明的競爭戰略是“攻心為上，攻城為下”。要脫穎而出，就要擊中消費者的心，說到底，就是要有準確的產品市場定位。
169.“聰明一世，糊塗一時的”寶潔
◎一語道破
自以為是往往導致失策。對不同地域市場狀況的實際調查，是市場定位的重要前提。
◎故事溯源
寶潔公司在20世紀80年代，生產了一種在美國最受歡迎的嬰兒尿布。但是不滿足於現狀的寶潔公司，準備把市場推向國外。經過上層討論，寶潔公司決定把目標首先定在德國和中國香港市場。
每進入一個市場都要先經過“實地試銷”，從中發現存在的問題，這是寶潔公司正常的程序。但寶潔公司這一次卻疏忽了這個步驟，因為寶潔公司認為：在地域上沒有什麼不同的，尿布就是尿布，嬰兒尿就是嬰兒尿。這種尿布直接進入德國和中國香港市場一定不會有什麼問題的，因為既然在美國已經使用了這麼多年，而且受到了普遍的好評。
寶潔公司的尿布於是很快就打入了中國香港和德國市場，在德國和中國香港，因為知道是美國的暢銷產品，那裏的母親們都很信任寶潔，紛紛購買了這種嬰兒尿布。
雖然購買量較大，但不同國家在使用嬰兒尿布上存在著文化差異，寶潔公司顯然忽略了這一點。中國香港的銷售點不久之後向總公司彙報：寶潔公司的尿布實在太厚了，簡直就是一種浪費。中國香港的消費者普遍如此反映。德國的銷售點卻向總公司彙報：寶潔公司的尿布太薄了，吸水性能不足，德國的消費者普遍如此反映；