HR衰亡和崛起之路
高管商學院
作者：彼得·卡普利
企業缺人時，HR被當成寶；不缺人時，HR就成了草。HR管理者必須主動出擊，馬上行動，隻有建立能夠見效的項目，摒棄那些缺乏影響力的舉措，才能為組織創造巨大的價值。當公司出現勞工問題時，HR被視為重要的領導力夥伴。然而當公司業務運轉正常時，管理者又會想HR能為我們做什麼？
搖擺的境遇
管理者對HR的搖擺態度完全折射了美國經濟環境的變遷。當經濟下行，勞動力市場陷入蕭條時，HR就成了多餘的擺設。然而當經濟回暖，就業市場緊俏時，人們對HR的態度又完全翻轉，它成為公司成功不可或缺的一部分。
在20世紀30年代經濟大蕭條時期，人們為了保住工作，願意接受任何待遇。業務經理常常抱怨HR部門礙手礙腳，因為他們認為可以通過威脅，甚至毆打工人來提高業績，尤其當工人工作無法達標時。
到了2001-2008年的經濟衰退期，企業領導者也沒把HR當回事，因為當時員工知道他們可以被輕易替代，因此他們不得不對管理層妥協，小心翼翼地工作。由於企業有充足的候選人，於是工資增長停滯不前，生產效率卻得到提升。員工為了保住工作，不得不更賣力地工作。由於金融危機後，經濟恢複並沒有提振就業市場，這種狀況得到了延續。有83%的人表示要在2014年尋找新的工作，然而實際上離職率並沒有大幅提升。
因此，目前管理者們依舊可以輕易地反抗那些惹人嫌的HR政策，它們看起來是如此多餘。與之相反，在20世紀20年代，經濟蓬勃發展，勞動力短缺時，留住工人不但十分困難，而且對公司的業務至關重要。人力部門迫使管理者更加優厚地對待員工。二戰結束後，由於大量男性參戰，美國工業出現了前所未有的人才短缺。此外在大蕭條期間，人力部門不受重視，人才發展工作陷入停滯，這加重了戰後的人才斷層。
二戰後，一個“如果老板被公交車撞倒怎麼辦”的問題引起了人們沉重的思考。當時有1/3的高管在辦公室倒下，很多是由於突發心髒病，卻沒有人能接替他們的位置。因此一大批小型公司破產，很多大公司被迫出售。
在一片領導力的廢墟中，現代HR誕生了，它引入了全新的措施，例如高管教練、鍛煉性任命、工作輪崗、360度反饋、評估中心、高潛力追蹤及高管繼任計劃等等。這些措施現在聽起來平淡無奇，當時卻是革命性的舉措。在20世紀50年代，開發和保留人才成為公司的重中之重，這些舉措的誕生正逢其時。
在“灰色法蘭絨西裝”時代（指20世紀50年代），公司90%的職位（幾乎所有的高級職位）都是從內部選拔的，96%的大公司設立獨立的部門來規劃勞動力需求。這顯示出企業對人才發展的巨大投入，這些投入也獲得了豐厚的回報。當時HR是絕對的實權部門，高管們一致認為HR是公司最風光的部門。滄海桑田，如今公司隻有1/3的職位從內部選拔，高管職位主要依靠獵頭公司，四個CEO中就有一個是空降兵。公司也不再費時費力尋找未來需要的人才，到2005年左右，隻有1/3的公司還保留內部人才規劃工作。
到底發生了什麼？20世紀70年代，經濟發展速度減緩終結了勞動力短缺的曆史，業務領導者開始肢解那些戰後開發的，用來尋找有效管理者和工人的人力資源項目，隻有像通用電氣這樣的公司成為例外，它們依舊保留著這些舉措。由於大公司的裁員和發展停滯，新興公司，尤其在科技領域，可以從大公司挖來所有需要的高管。微軟成為當時世界上市值最高的公司，然而它在管理人才開發上的投資幾乎為零。其他公司也追隨了這種風潮。當時一位CEO對我說：“我為什麼要培養人才？我的競爭對手可以替我做這件事。”
與此同時，管理者在直接下屬上花費的時間越來越少。他們有太多的下屬，以至於他們沒有時間來仔細地管理每個人，同時他們的其他任務變得更加緊迫。哈佛商學院教授約翰·科特（John Kotter）在他的《領導力元素》（The Leadership Factor）一書中描述了這一現象。20世紀80年代早期，在紐約一家大銀行中，初級管理者抱怨他們的人事管理工作占用了太多的時間，讓他們沒有時間完成作為獨立貢獻者的工作。因此銀行允許他們減少在人才評估和教練上花費的時間。