重構績效管理
高管商學院
作者：馬庫斯·白金漢 艾什利·古鐸
德勤正在重塑績效管理係統，和很多公司一樣，我們意識到德勤目前的員工評估、培訓、晉升和薪酬流程與我們的期待相距甚遠。
在德勤最近進行的公眾調查中，超過一半（58%）的受訪高管認為，他們目前的績效管理方式既無法激發員工積極性，也無法提高員工的業績。對此我們也深有同感：績效管理方式應該更靈活多變、實時和個性化，應該把重點放在促進今後表現上，而非評估過去。
德勤重構後的績效評估係統令人耳目一新：沒有一連串的目標，沒有一年一度的總結，也沒有360度評估方法。該係統更適合那些人才密集型的企業，其設計的目的來源於我們獲得的三大證據：對工作時間的統計、對等級評分的科學研究，以及對德勤自身進行嚴格的對照組研究。
耗時巨大的績效管理
長期以來，德勤使用的績效係統很可能與你目前的係統較為相似。每年年初，6.5萬多名德勤員工都會定下個人目標。一個項目結束後，每位員工的主管會根據目標完成情況給他們打分。主管還會就員工的表現程度進行點評。這些評估被納入年終考評，在冗長的“共識會議”上，“顧問組”會將員工與同儕相比，討論他們一年來的表現。
根據內部反饋，德勤員工認同這種方式的穩定性，因為每名員工都有指導顧問，所以每個人的意見在共識會議上都能得到反映。德勤的絕大多數員工覺得這一過程公平合理。但我們依然意識到，隨著新需求的出現，這不是德勤最佳的績效管理方式。在隨時變動的世界中，一年一度的目標過於“批量化”。關鍵是，對員工表現的實時評價比指導顧問的年終打分更有價值。
當統計德勤花在績效管理上的時間後，我們發現必須變革。德勤每年有200萬工時用於績效管理，具體花費在填表、開會和設計打分標準。在研究所耗費時間的具體去向時，我們發現管理者對績效評估進行的閉門討論時間占了很大比例。我們開始思索：能否把管理者花在評分上的時間轉到員工提升業績和職業發展上，即從回首過去變為放眼未來。
評分導致偏差
另一新發現是，評估同一員工技能的數據標準不一。比如，主管想評估員工的戰略目標，以下因素都會大幅影響得分高低：主管自己的戰略思維、對戰略重要性的看法以及評分寬嚴度等。
評估差異到底有多大？2000年，邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應用心理學》月刊中，全麵地研究了打分的詳細標準。調查中，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結果顯示，因打分者個人偏好和意見不同，分數相差62%，而實際上管理者的表現差異僅為21%。
因此研究者得出結論：“打分針對的是被評者的工作表現，這似乎顯而易見；但實際上，與被評者相比，打分更能揭示評分者的信息。”研究者將這一現象定義為“特殊評分者效應”，這讓我們陷入了思考。我們希望從個人層麵了解員工的表現，而最適合進行這項評估的莫過於員工直接領導。但應如何保證評估不會因特殊評分者效應產生偏差？
來自績優團隊的證據
我們還了解到，德勤最優秀團隊無一例外具有“發揮自身優勢”的特點。這些團隊的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。這一發現並非出於臆斷或道聽途說，而是來自對表現最優秀團隊進行的實證研究。