引言
本章學習要點
員工招聘原則
招聘規劃及招聘程序
招聘內部來源和渠道
篩選與測試的信度和效度
錄用的篩選方法
招聘與錄用的成本評估
引導案例：美國通用電氣公司（GE）總裁瓊斯與傑克·韋爾奇
1998年，美國的GE公司（通用電氣公司）以93億美元的年利潤，列世界500強第一。《財富》雜誌將GE公司評為全美最受推崇的公司。執掌GE公司董事長、總裁要職達18年之久的傑克·韋爾奇，是GE公司光輝業績的主要創造者。但是，並非人人都明白，GE公司發展史上最成功的決策，卻發生在韋爾奇上任之前。韋爾奇的前任雷吉·瓊斯，用7年時間物色了韋爾奇。如果說韋爾奇改寫了GE的曆史，那麼，韋爾奇改寫GE公司的過程是從瓊斯決定任用韋爾奇的決策開始的。瓊斯用7年時間選拔繼承人的過程，編織了GE公司曆史上最輝煌的一頁，也是曆史上最成功的決策。
1974年，瓊斯擔任GE公司董事長才3年，便開始考慮挑選自己的繼任人。這時他57歲，離65歲退休年齡還有8年。瓊斯一開始就認定，他要挑選的是一位與自己風格不一樣、能夠領導GE公司改革的繼任者。他認為，繼任者應當與前任不同，因為公司需要改變：假若繼任者僅僅是前任的拷貝，公司無疑會失去活力。
對於繼任者，瓊斯的腦子中並沒有一個現成的人選。他要求公司人事副總裁為他準備一份候選人預先名單，但他的要求被婉言謝絕。人事部門認為，那是10年之後的事情。在瓊斯的堅持要求下，人事部門提供了一份包含96位候選人的名單。瓊斯發現名單上少了一個應該有的人，那就是負責塑料企業的傑克·韋爾奇。人事部門認為，韋爾奇“為人特別”、“好鬧獨立”，而且隻有39歲，“10年後考慮也不晚”。瓊斯以命令方式，將韋爾奇補充進入候選人圈子。綜合考慮各種因素後，有效的候選人最後減少到11位，韋爾奇名列其中。
經過3年的考察，各位候選人在瓊斯心目中的形象越來越清晰了。為了進一步了解候選人相互之間的印象和對自己本身的感覺，瓊斯開始實施他的“機艙麵試”計劃。
1978年元旦剛過，他把候選人一個個分別召進辦公室，誰也不知道為何被召見。每當一個候選人走進他的辦公室，瓊斯總是故作神秘地把門關好。然後點上煙鬥，示意被談者坐定放鬆。接著開始說出公式般的第一個問題：“聽我說，你和我現在乘著公司的飛機旅行，這架飛機墜毀了。誰該繼任GE公司的董事長？”從這樣的談話中，瓊斯了解到許多有關候選人對其他候選人的想法和合作的可能性。
韋爾奇也是在意料之外被召去接受“機艙麵試”的，他同樣是懷著忐忑不安的心情。他對瓊斯說，這個公司有過多的程式、牽製因素太多，以致缺乏高效的決策機能。根據瓊斯的要求，韋爾奇寫下了三個董事長的候選人的姓名，其中包括後來成為他的董事會合作者的胡德、柏林蓋姆和他本人。當瓊斯問及三人中誰最有資格時，韋爾奇脫口而道：“這還用問嗎，當然是我啦。”他們都忘了，韋爾奇已經“墜機遇難”了。此番談話使瓊斯對韋爾奇愈加欣賞。
三個月後，瓊斯把候選人壓縮到八人，並再次分別召見他們，作第二輪“機艙麵試”。當然，問題作了改變：“這回，你我同乘一架飛機。但是，飛機墜毀後，我死了，而你幸免於難。你說誰該來做公司董事長？”瓊斯要求每人列出三名候選人，自己可以列在其中。令瓊斯高興的是，他最中意的三名候選人，韋爾奇、胡德和柏林蓋姆，各自在三名董事長候選人名單中包含了另外兩位。這時，瓊斯心目中的繼任者形象和姓名已經明確了，他就是：傑克·韋爾奇。
為了讓董事會認識韋爾奇，瓊斯讓韋爾奇、胡德和柏林蓋姆進入董事會。經過一段時間的考查，瓊斯於1980年11月召集董事會，進行年度人事評價。瓊斯讓人事部門提交了包括聰明才智、吃苦耐勞、自我管理、同情心在內的15個項目的測評結果。韋爾奇在所有董事長、總裁候選人中得分最高。這次，不僅瓊斯本人，GE公司的其他19名董事會成員，都表示同意推舉韋爾奇為下一任GE董事長。
韋爾奇無疑是偉大的，但就因為他太偉大，因此GE公司曆史上最偉大的決策並不是韋爾奇做了什麼，而是他的前任瓊斯選擇了最合適的接班人。一個組織總裁的選擇固然關係到組織的生死存亡，但組織中每一個普通員工作為組成組織人力資本的一分子，其招聘選拔同樣是非常重要的。特別現在正處於知識經濟時代，知識性員工所占比重日益加大，員工的招聘選拔更為重要，而且難度也比以往大大增加。