成果轉化是衡量一個企業研究院是否成功的重要標準之一。當然，這個標準在國際企業和國內企業之間也是很不同的。國際大企業由於其雄厚的實力，可以做很長線的研究，比如新型材料等非常基礎的科學研究。這些研究成果可能10年、甚至20年後才轉化為應用，也許永遠不能轉化。而國內企業一般發展曆史都較短，實力還無法與國際大企業相比。隻能做一些短線的研發工作，他們更關心的是3年～5年就可應用的成果。
聯想當然不能脫離這個現實。公司級技術中心顯然都是為實現應用和產品服務的，他們不可能去做長遠的研究工作。惟一可能做比較長遠研發工作的隻能是研究院。聯想研究院從成立之初，就十分重視成果轉化。但從整體來看，效果仍然不是很明顯。為了堅決執行既定方針，能做到的就是對不成功的研發工作實行“關停並轉”，這也是不得已之舉。
聯想研究院在成果轉化方麵最成功的一個案例是安全類成果的產品化。這是研究院從頭到尾策劃、準備、研發、產品化的。研究院成立之初，就看到信息安全是很好的發展方向，它有一個非常獨特的機會可以把握，即中國的信息安全產品必須靠中國自己做出來。這個機會是肯定了的，我們自己搞，不出大意外是應該能成功的。
在實際運作安全產品時，還是費了很大的周折。起初，沒有專門的部門承接該產品的銷售工作，隻能是請求係統集成部門的幾個人代銷，隨著銷售的增加，逐漸擴大業務，最終成立了專門的事業部來正式運作。這個過程是很不容易的，中間曾發生過很尖銳的矛盾，在有關部門的調解下，總算是解決了。
要做好成果轉化，首先要對目前事業部研發能做到什麼程度有個徹底的了解，然後才能對研究院與事業部怎麼承接有基本的定位。研究院對這點是有它的考慮的。按照他們的設計：起初事業部研發較弱，研究院要更多地去做事業部的開發工作。隨著事業部研發力量的增強，研究院在逐漸往前端移。我們姑且稱它為“隨長隨撤”策略。這個設想是很好的，也應該這麼考慮。但是，兩年後發現，這樣做的結果與設想的大相徑庭。事業部沒有因為這種做法加強自己的研發力度，反而更多地將開發工作甩給研究院。研究院始終都處於“替代”事業部研發的位置。比較典型的例子如：手機、終端產品等。
手機是研究院上海分院在負責，本來應該做比較前瞻性產品的研發，比如3G手機等。但是在聯想兼並廈華手機業務後，就全力做起GSM手機來。原廈華也有一支研發隊伍，要從開發經驗來說，研究院的隊伍還不見得比廈華的隊伍強。在這種情況下，都在做事業部研發應該做的事，變成了兩支隊伍在做同樣的事，隻不過是不同型號的手機罷了。手機做出來，能不能投產，是個很重要的決策。按照聯想手機業務負責人的思路，前期主要以OEM為主，不準備考慮自主研發的產品。意思是不但研究院的不考慮，連自己公司研發的產品也不考慮。這在當時形成非常尖銳的矛盾，研究院為做手機研發，僅向TI買開發授權就花費了很多，加上一年多開發的各種成本，真不是一筆小數目。如果真的放棄這款產品，至少意味著這筆投入的浪費。連帶還有很多問題，比如研發隊伍的穩定性問題等等。這個問題在產品鏈管理部與公司高層的斡旋下，最終還是協調下來了。但是自主研發的產品（包括手機公司自研發的）在2003財年還是出了問題，這是後話了。
因特網終端產品原來主要是嵌入式實驗室承擔的。他們前期為事業部做機頂盒產品，像“網易”、“股易”等；後來又為事業部做“藍色家電”類產品，像“天樂”產品。基本上就是事業部的研發部，嚴格地說也沒有什麼研究，就是產品開發。應該說，他們做得很努力，也很辛苦。他們要不斷與事業部的人溝通，征求意見，反複改進，但最後的結果都不好。不但網絡電器（Internet Appliance）類產品隨著互聯網泡沫而消失，就連當年曾鼓噪一時的“藍色家電”產品也沒能成為真正“叫座”的東西。