企業文化是一個企業得以持續發展的根基，也是企業得以生存的最本質的東西。所有“基業常青”的企業必定有非常優秀的企業文化的支撐，反之，那些“曇花一現”的企業很大程度上也是企業文化出了問題。聯想也不例外，始終非常重視企業文化，也非常認真地為自己製定了符合公司特點的企業文化——對公司外提倡的是“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”，在公司內倡導“平等、信任、欣賞、親情”。總的來說，聯想的企業文化是一種非常務實，也很實際的文化，這種文化在聯想主流人群中也基本能得到體現。其實一個企業的文化是由組成企業的人來決定的，或者幹脆就是由企業領導人所決定的。聯想集團現任總裁楊元慶的特質是有目共睹的：人品正直、極其務實、執行力強、韌性十足。這些特質決定了聯想的企業文化，公司也希望每個人在工作中能按照這種企業文化來做事。
在觀察任何企業的企業文化時，在看它怎麼說的同時，更重要是的看它是怎麼做的。2003年年初，聯想委托蓋洛普（Gallup）作了一次大範圍的調查。具體操作是對聯想所有總監以上幹部進行普遍的民意調查，每人都由他的上級、同級、下級對其進行打分。一共有12個問題，每個評價人都是匿名直接在網上對被評價人打分，總共有5500多個樣本量。這樣大規模地對幹部進行評價和調查在聯想還是第一次，它的最直接目的是對所有幹部作一次考察，也起到對幹部的督促和監督作用。我最感興趣的是最後彙總的分數，實際上那就是所有問卷的平均值，那代表了整個聯想集團的分值。在“公司的使命/目標使我覺得工作重要”、“我知道對我的工作要求”、“工作中有機會學習和成長”等問題上，都得了非常高的分數，而在“主管關心我的個人情況”、“我的意見受到重視”、“有人鼓勵我的發展”等問題上得分很低。這些分數是很耐人尋味的，實際上這是對聯想企業文化最全麵、最客觀的評價。
從蓋洛普調查結果來看，聯想應該是典型的製造型企業的文化特征：對公司目標的高度認同、知道自己的崗位職責是什麼、有什麼資源、有什麼目標等。但是如果對這些幹部提出更高要求時，一定會顯得比較茫然，比如，公司的目標是否很正確？如果有偏差能否通過你的努力調整過來？是否真的鼓勵創新（包括理念與流程方麵的創新）？在新型業務拓展時，能否摒棄原有文化中不適應的部分？上級的意見不對時是否敢於堅持原則？等等。這些方麵聯想人顯然是普遍做得不夠的。如果按照製造型企業來看，聯想在中國企業中已經做得很出色了，或者可以說沒有哪個中國製造型企業做得比聯想更好了。可是聯想不滿足於做製造型企業，它給自己定的目標是做“高科技企業”、“服務型企業”、“國際化企業”。在具體做法上，它曾經涉足互聯網業、軟件業、係統集成業等現代技術服務業。然而慘痛的失敗結果告訴我們，聯想不適合這些行業。原因是什麼？聯想從未認真總結過。其實很簡單，除了一些客觀原因（聯想主要強調這些方麵）外，恰恰是企業文化不支持這些轉型領域，這應該是聯想轉型不成功，或者說三年規劃目標失敗的最根本原因。聯想從未認真檢討過這方麵的原因，而一直歸咎於一些比較表麵的原因，這其實是不利於企業進一步發展的。
GE是個真正的“百年老店”，全世界企業都佩服GE的不斷轉型與創新。其實支撐GE轉型成功的最關鍵要素也恰恰是企業文化的變革，它使得GE從一個老牌的、純製造型企業，轉型到一些諸如金融業、影視業等純服務型行業。設想如果沒有文化的支持，怎麼可能做好這麼大的轉型動作呢？當然這些成功很大程度上不得不歸功於傑克·韋爾奇的個人領導藝術，他不斷強調的企業領導人的培養、豐富嚴格的培訓體係、嚴謹周密的各項流程等，就是企業文化再造的具體內容。
聯想也聲稱很重視企業文化建設，但是重視與不重視也要看它是怎麼做的。它曾經成立過文化培訓部，但顯然主要強調的是培訓等看得見、摸得著的硬指標，而真正的文化建設卻很少；聯想也曾經請過國內著名大學幫助聯想梳理企業文化，但是後來也未看到什麼明顯的效果。這本身就明顯反映了聯想的一種文化觀念：重實輕虛。聯想人都具有這一傾向，非常重視具有硬指標的業務，像做產品、研發、資財類工作等，而很輕視比較軟性的工作，像企劃、策略、文化工作等，認為這些工作很“虛”。可無數事實證明，恰恰是這些“虛”的工作沒有得到重視，才導致聯想犯了許多方向性的錯誤。