在聯想的這些年，參加了大大小小無數次會議，從這些會議中，可以看到一些現象，而且形成一定的規律。研究這些現象，就會發現很多問題。
一種現象是在各種會議上，無論是總裁室會議、業務群EO（Executive Office）會議，還是部門會議。從發言的順序到發言的內容，都是有一定規則的。比如總裁室會議，誰說誰不說，似乎很有講究。一般是與所討論問題相關的高級副總裁、副總裁、個別助理總裁順序發言，最後是總裁定調。最值得玩味的是說的內容。一般情況下，這些人發言是不會簡單地說“YES”或“NO”的，你必須仔細地聽他們的話語，甚至從語氣上判斷他的態度。如果總裁比較早就對該問題有說法了，那一般下麵就不說什麼了，即便說也是極其委婉地表達一下觀點。業務群EO會議、各部門會議大體也是如此，甚至會上最高職務者武斷性更強一些。最關鍵的一點是：在這些會議上，下級在不斷揣摩上級的意圖，因為隻有摸清上級意圖，說話才能有的放矢，才不會“跑題”。聯想的這種“公司政治”非常強勢，甚至會影響到上級對下級的看法。如果一個下級說話總是不考慮結果，不按上級的意圖走的話，那是很危險的事。1999年我在發展規劃部時，部門曾招聘到一位來自外企的員工。用不著介紹，大家很快就認識他了，因為他在每次部門會議上總愛搶著講話，表達他的意見和建議。不管他的建議如何，這種外企的文化至少對聯想文化是一種衝擊，給人耳目一新之感。當然他的做法造成的後果也可想而知，時間不長就離開了。
在這種公司文化影響下，就要求下級在講話前一定要想好，要對症下藥，要有“水平”，還要含而不露地反映上級的意圖。這是一件很難的事，往往對於怎麼說話，要在腦子裏過幾個來回。這對下級來說難度還是非常大的。
另一種現象是部門在做各種彙報報告時，事先已經在做大量的自我檢查的工作，你要想能夠在高層會議上通過，就必須充分理解高層的想法，至少在大方向上不要搞錯。這使我想起當年我太太在新華社做記者時，做到後來就用不著上級太多的把關，自己就知道什麼稿件該怎麼寫，怎麼才能使自己的稿件能既有特色，又不違反中央的精神。但是問題是，當你處於一個比較核心的職能部門時，當你想表達的恰恰就是要改變一些高層固有的想法時，這個矛盾就突顯出來了。在技術發展部的一些工作中，確實碰到過不少這類問題。例如本書前麵介紹過的“聯想Linux戰略”的案例，按照我們的分析和判斷，聯想當時做那件事的風險很大，成功的可能很小。我們希望停止那個項目，或者至少把範圍僅限在嵌入式Linux上。目標是明確的，但是考慮到方方麵麵的因素，在實際呈現時，已經是非常含糊的一個說法了。因為要是旗幟鮮明地擺明態度的話，恐怕不光要將具體操作部門得罪到底，高層那也通不過，結果會更糟糕。
“唯上”問題在任何企業都存在，因為企業就和軍隊差不多，上級下命令，下級執行命令。在企業可能的不同就是下級有時有陳述自己理由的機會，隻是這種所謂“向上管理”的成功率極低。道理也簡單，下級要想說服上級，必須下十倍的功夫，你要想到所有可能出現的問題，以設法應對上級的提問。在這種情況下，信息是不對等的，上級掌握著大量的資訊，擁有更多的經驗，又處於挑毛病的位置上，應該說絕大多數情況下可以輕而易舉地反駁掉下級的提案，除非該提案做到了十全十美。這裏麵的一個關鍵問題是上級以什麼心態來看待下級的提案，如果是抱著願意從下級提案中發現閃光點的態度，那一定是一種積極的做法，而且幾乎可以肯定是可以找得到有用之處的；反之，如果要抱著挑剔的態度，橫挑鼻子豎挑眼，那也幾乎肯定是可以找出毛病的。所以在這個問題上，上級的觀念和態度是最主要的。在上下級溝通中，如果不能順暢進行，那主要責任應該是上級。所以“唯上”問題的根源在於，要想改變，也必須從“上”開始改起。我認為這件事的改革，比“稱謂無總”有意義得多。