百年企業最大的特點就是長壽，說明百年企業有很強的擺脫危機的能力，否則就會在某次危機中不幸夭折。克服危機才能使生命延續，所以危機管理是百年企業生命延續的重要一環。
滅亡必從危機開始，危機未必走向滅亡不可回避的事實恐怕每個人對煮青蛙的實驗都不陌生，這是個非常著名的實驗。實驗第一次是將青蛙放入熱水，青蛙馬上感到不適、恐懼而立刻跳出水中。第二次是將青蛙放入冷水，再漸漸給水加溫，青蛙沒有覺察到潛在危機而留在水中，等它感到水溫過高時已來不及逃脫被煮熟的厄運。這個實驗被頻頻引用，給予人們各種各樣的啟示。在此，我是想從這個實驗中得出一個重要的結論，那就是：滅亡必從危機開始，危機未必走向滅亡。
青蛙被煮熟是悲慘的結局，但在這個悲劇發生前，危機已經存在。第一個實驗的危機被立即感知，第二個實驗的危機慢慢顯現，危機的表現方式不同，但死亡必定從某種危機開始。雖然都潛伏著被煮熟的危機，但青蛙的表現不同，結局也不同。第一個實驗中的青蛙立刻奮力逃離困境，第二個實驗中的青蛙麻木直至無力動彈，它們都遭遇了危機，但不一定都走向死亡。
上麵的結論對於企業完全適用。任何一個企業的滅亡都是從危機開始，最常見的危機有財務危機、信譽危機、市場危機、人事危機等等，有的危機是突發性的，有的危機經過長期滋長而成。企業在滅亡前必會出現一些危機，隻是有沒有察覺到而已。但是任何一個企業都不可回避的事實是——企業必會遭遇危機！企業在經營的過程中總會遇到一些危機，有的企業經不住考驗消失在商海中，有的企業順利渡過難關再顯輝煌。事實上，危機並不可怕，可怕的是沒有應對危機的能力。
每個企業都會遭遇危機，百年企業更不例外，在它漫長的發展過程中，遭遇危機的概率更高。危機有來自企業內部的管理不善，也有來自企業外部的環境威脅。如果說百年企業都是管理卓越的企業，它出現內部危機的可能性很低，所以比一般企業幸運而長壽。不可否認，優秀的管理可以降低內部危機的發生率，但是在上百年的發展中，百年企業經曆了巨大的社會變動，環境帶來的危機是一般企業難以想像的。僅從社會的發展來看，環境會出現很多新的變化，這些變化都是對企業舊模式的考驗。如果再考慮曆史上出現的天災人禍，那企業還需要痛苦地掙紮著渡過難關。所以，百年企業遭遇危機的可能性比一般企業大很多。
百年企業最大的特點就是長壽，說明百年企業有很強的擺脫危機的能力，否則就會在某次危機中不幸夭折。克服危機才能使生命延續，所以危機管理是百年企業生命延續的重要一環。幾乎所有的百年企業在總結管理經驗時，都會提到危機，因為他們都有深刻的體會。美國的菲克普是《危機管理》一書的作者，他曾對《財富》雜誌評選出的500強企業的董事長和總經理進行過一次調查。調查結果顯示：80%的人認為企業麵對危機就如同人麵對死亡一樣，是不可避免的事；14%的人承認他所在的企業曾遭受過嚴重的危機。雖然僅有14%的人承認遭受過嚴重的危機，但請注意：第一，這些人所經曆的隻是企業曆史中的一部分；第二，“嚴重危機”的定義不明，或許有人認為沒有虧上上億美元就不叫嚴重危機。可惜這份調查僅針對世界500強，我沒有找到針對百年企業的類似調查，否則那個結果一定更讓人震驚。
世界著名公司的董事長和總經理們都是非常傑出的人物，他們以高瞻遠矚的戰略眼光經營著龐然大物。這些人應該是無比榮耀、信心實足，但他們對危機的警惕要勝於對成績的欣喜，這正體現出他們不同於常人的理智。通用電氣公司董事長兼首席執行官韋爾奇說：“我們的公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應時代的變化就將走向死亡。如果你想知道什麼時候達到最佳模式，回答是永遠不會。”微軟公司原總裁比爾·蓋茨的名言是“微軟離破產永遠隻有18個月”。英特爾公司原總裁兼首席執行官安德魯·葛洛夫是世界信息產業的巨子，他有句名言是“懼者生存”，並將他的輝煌業績歸功於這四個字。德國奔馳公司董事長埃沙德·路透在他的辦公室中懸掛著一幅巨大的恐龍畫，畫的下方寫著一句警語——在地球上消失了的不會適應變化的龐然大物比比皆是。海爾公司總裁張瑞敏談到海爾的發展時，將多年的感受概括為一個“懼”字，他認為市場競爭太殘酷，“懼”就是如臨深淵、如履薄冰、戰戰兢兢，隻有居安思危的人才能在競爭中勝出……
無論有多長的曆史，無論取得多大的成功，警惕危機才使生命延續成為可能。
透視危機
不可回避的事實，就應該麵對，既然企業必須麵對危機，那就應該先透徹地認識危機。
危機指使企業遭受嚴重損失或麵臨嚴重損失威脅的突發事件。危機帶來的後果是嚴重的，它往往與突發事件聯係，但事實上，“冰凍三尺非一日之寒”，突發事件的背後還有事件必然發生的原因。突發事件是導火線，會在短時間內波及到較廣的社會層麵，使企業蒙受損失，損害企業形象。如果不及時控製，那後果不堪設想。危機一般有四大特點：第一，意外性，危機發生的具體時間、具體環節、實際規模、發展態勢、影響程度都是難以完全預測的；第二，聚焦性，危機一旦發生就會受到企業和公眾的高度關注；第三，緊迫性，危機會擴大蔓延，如果不及時控製，其影響麵、影響程度就會迅速擴大，必須緊急采取行動；第四，破壞性，危機是不期望的突發事件，會在不同程度上給企業造成破壞和損失，還可能影響到相關的人員和機構。
由於危機具有以上特點，企業必須具有控製危機的能力，以免危機突然爆發、迅速蔓延、遭到公眾指責、對企業和社會造成危害。控製危機是企業延續生存的需要，與之相應，產生了危機管理。危機管理是指企業為避免或減輕危機帶來的損害和威脅，從而有組織、有計劃地學習、製定和實施一係列管理措施和策略，包括危機的規避、危機的控製、危機的解決與危機解決後的複興等動態過程。也可以說，任何防止危機發生的行為、任何消除危機的措施都是危機管理。首先，危機管理是與危機有關的工作，所以它的範圍較大；其次，作為一項管理，應當重視它的科學性、係統性，應該將危機管理作為企業的一項正式工作；第三，危機雖然是突發事件，但危機管理有一定的過程，仍可找到一定的方法處理。重視危機管理的組織性、學習性、適應性、連續性、科學性、藝術性，可以實現預測尚未出現的危機、發現剛顯現的危機、消除發生的危機，達到控製危機、利用危機的目的。
危機一般有從量變到質變的過程。最初危機的危害較小、知道人少，但不及時控製，就會擴大危害和知道的人群，達到一定程度後，危機的破壞性將成倍增長。危機一旦發生，企業應盡可能地做到兩件事：第一，Do right，正確地處理，減少損失、避免更多的損失；第二，Speak right，正確地傳播，告訴公眾真相，引導公眾輿論，減少、消除公眾的恐慌、反感、敵對心理。
William Heinecke是泰國Minor公司的行政總裁，當泰國在1997年遭遇亞洲金融風暴時，Heinecke的職業生涯陷入最低潮。1998年Forbes雜誌對該公司估價1億美元，Heinecke卻認為隻值“負2千萬美元”。公司遇到前所未有的危機，但後來Heinecke出色地帶領公司走出困境再創輝煌。Hei-necke在他的暢銷書《創業家：環球經理人的21條黃金規則》中，深刻地闡述了他對危機的認識。他處理危機的原則是永遠積極主動、對團隊保持信心。企業處於不利環境時，員工期待管理人帶他們走出困境，所以管理人必須盡快知道該做什麼事情，並迅速采取行動。要相信團隊可以共渡難關，把危機作為可貴的學習機會，這樣將來工作會更加得心應手。同時，他還認為麵對危機，極其重要的是及時調研、迅速行動。
隨著競爭環境變化的趨勢出現，越來越多的經理人開始重視危機管理，危機管理也開始在企業間流行。但是危機管理不是一種時尚，它的存在和發展是必要的，主要有三方麵的存在理由。第一，預防、控製、解決危機，這是降低危機危害的成本最低的方法。需要識別可能存在或已經存在的危機，追根溯源排除產生危機的源頭，從而提高企業實力、增強企業抗風險能力。第二，在危機中發展，企業可以總結經驗教訓，讓企業事後重新振作，甚至有一些危機可以轉化成企業發展的機遇。第三，承擔責任，企業進行危機管理不隻是對企業負責，也是對社會負責，如果處理好了危機，可避免給社會造成不應該的損失；如果沒有處理好危機，則會加深對社會的危害。
危機管理是係統的管理過程，隻有真正地從預防危機、處理危機、事後完善三個環節做好，才能渡過危機，延續發展。
三環相扣，拯救危機
預防危機
危機管理分預防危機、處理危機、事後完善三個環節，這三個環節緊密相連、環環相扣。而這三個環節中，預防危機是重點，避免危機發生是最理想的管理效果，即使無法避免至少也可做到未雨綢繆、從容應對。企業預防危機的工作主要有樹立危機意識、建立危機管理體係、檢察和分析危機、采取對策和措施。
耕柱是墨子的得意門生，但經常受到墨子責備，耕柱覺得很委屈，就詢問墨子為他何總遭到責罵。墨子問：“假設我要上太行山，依你看，我應該用良馬還是用老牛拖車？”耕柱答：“良馬，因為良馬可以擔負重任。”墨子說：“我常罵你是因為你能擔負重任，值得我一再教導。”墨子通過不斷地給耕柱施加危機感，使耕柱時常自省，成為非常出色的弟子。可見早在中國古代就有危機意識，諸如：“生於憂患，死於安樂”“居安思危”、“防微杜漸”等等，都是中國古人防範危機的警語。樹立危機意識是最首要的工作，在變化莫測的市場競爭中，企業必須保持高度的危機感，時刻留意市場變化，加強內部管理，在強大的競爭壓力下不斷奮進。企業還應當向員工灌輸危機意識，讓員工明白企業不警惕危機就會被市場淘汰，員工不警惕危機就會被企業淘汰。危機意識是開展危機管理的基礎，危機管理的重點工作也正是樹立危機意識，許多企業已將危機意識融入到企業文化中，從而使其在企業全範圍、經營全過程中影響企業。
建立危機管理體係，首先是成立危機管理組織，一般是危機管理小組或危機管理委員會。危機管理小組是一個智囊團，需要各個領域的專才和危機管理專家，由企業的高層領導人和各職能部門人員組成，一般是兼職。也可以借助外部的專業力量，比如請外部的危機管理機構指導或協助，這些專業機構可以是風險管理谘詢公司、公共關係谘詢公司、金融保險公司的風險管理服務、行業協會等。工作組成員應該保持暢通的溝通渠道，並且要經常考慮一些關於危機的問題，比如“組織應對危機的能力如何？”“是否注意到最有可能產生危機的環節，是否有相應的準備？”“如果危機一旦發生，是否有及時而有效的應對措施？”等等。危機管理小組隻是起到統領的作用，真正實施危機管理需要全員參與。有人說：“一切管理都是風險管理”，這有一定道理，管理存在風險，風險會引發危機，所以危機管理是與所有人都相關的工作。其次，危機管理體係需要製定危機管理的製度、流程和計劃，做到工作開展有條不紊、麵對危機胸有成竹。隻有將危機管理規範起來，才能有效地發揮作用。很多企業的危機管理流於形式，等到危機產生時卻毫無辦法，甚至有的企業認為危機管理就是應急措施，危機來了以後再開展，這樣的危機管理形同虛設。有製度才能有章可循，有流程才能有條不紊，有計劃才能心中有數。
檢查危機可以讓企業發現危機，分析危機可以讓企業應對危機。企業與環境之間的互動失調時，最容易產生危機，危機爆發前，一般都會出現一些信號。企業留意一些情況的出現，可以發現潛在的危機，比如對企業不利的輿論越來越多、企業突然受到公眾“關注”、企業的績效指標不斷下降、近期遇到的麻煩越來越多、管理者不重視甚至排斥不同意見、粗糙的計劃無法應對環境的突然變化、資金周轉慢、士氣低落、員工鬆散等等，都是一些最常見的危機前兆。企業還應將所有可能的危機進行排列，製定一張危機評估表，或者是係統的風險列表。在評估表中，詳細列出可能發生的危機，根據發生的可能性大小排列順序，並預測這些危機的危害程度，最後給這些可能的危機評估等級。根據等級來具體分析，首先要分析危機產生的原因是內部的還是外部的，其次要分析這些原因中哪些是可控的哪些是不可控的，最後就是分輕重緩急地剖析各個危機的產生根源。
在分析潛在危機之後，要製定管理危機問題的方案，並采取相應措施。根據危機的影響程度、產生原因設計方案，方案的第一目標是避免危機，第二目標是要減少不可避免的危機造成的損失。方案重在預防，事先采取防範措施，包括兩方麵內容，一是危機發生之前企業該怎麼做；二是如果危機發生了企業又該怎麼做。還有一種有效的方法，就是進行危機的模擬訓練。模擬訓練主要是設計突發狀況，用以考驗危機處理小組和全公司人員的反應，並且定期訓練可以提高危機管理小組和全體員工的危機意識和反應能力。模擬訓練是危機管理中比較新的內容，但實際上我國古代早有此先例。春秋末年的著名軍事家伍子胥在輔佐吳國領兵時，不是先練如何打勝仗，而是訓練打敗仗後如何處置。實際上，伍子胥是一名常勝將軍，他教士兵如何處理敗仗是要士兵做好防範危機的準備、學會處理危機。
華為公司是世界級通信設備供應商，在2001年的利潤是29億元、利潤率是19.08%，比海爾、聯想都高。中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信公司技術改造使用的產品，50%以上都是華為提供。目前平均每兩個上網的中國網民中，就有一個使用華為的接入設備。在榮譽、成功的麵前，任正非的態度是“隻能高興3分鍾”。
華為公司的企業文化被稱為狼性企業文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。最為特別的是狼有強烈的危機意識，這一點與華為不謀而合。
在華為如日中天的時候，任正非突然先後拋出《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。這兩篇文章剛剛出現，便引起了業界的極度關注，在網上廣為流傳，受到企業界的推崇。一個事業正紅紅火火的企業，有如此的危機感非常難能可貴。
在《華為的冬天》中，任正非向華為人敲響了警鍾——華為一樣可能進入事業的冬天。在深刻地認識到冬天來臨的可能性後，文章提出了許多華為需要改進和注意的地方：1.均衡發展，就是抓短的一塊木板；2.對事負責製，與對人負責製是有本質區別的，一個是擴張體係，一個是收斂體係；3.自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具；4.任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價幹部的有序、有效的製度；5.不盲目創新，才能縮小龐大的機關；6.規範化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的為業務需要服務；7.麵對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質；8.模板化是所有員工快速管理進步的法寶；9.華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的；10.安安靜靜地應對外界議論。
《北國之春》是《華為的冬天》的姊妹篇，用優美的文筆，再述了企業的憂患意識。任正非在東瀛之行時，看到日本寧靜、祥和、富裕的畫麵與10年前一樣，不同的是這10年來日本正經受戰後最嚴寒和最漫長的冬天。這不由讓任正非想到華為已經出現了10年的高速增長，員工和企業都是在良好的發展環境中成長，如果華為也遇到冬天，那麼是否也能應付自如呢？華為的超前意識，提早地注意到了這個問題，並且積極地尋找對策。
任正非說：“10多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是隻有危機感。也許是這樣才存活了10年。”華為強烈的危機意識，也許應了“哀兵必勝”的話。他們清醒地認識到危機的存在，也在采取措施積極地防範。這種危機感和先前行動，是狼敏銳的感覺和強烈的生存意識。居安思危，防患於未然，提醒企業不斷自省，時刻改善，更加鞏固企業的核心競爭力，為明天的變化做好準備。
有人曾對全球工業500強的董事長和總經理進行過調查，發現這些企業被危機困擾的時間平均是8周半，沒有應變計劃的公司比有應變計劃的公司長2.5倍；危機後遺症波及的時間平均是8周，沒有應變計劃的公司也比有應變計劃的公司長2.5倍。在企業的生命周期中，發生危機是不可避免的事實，越早意識到危機的存在，越容易控製危機的發生。百年企業一般都有著強烈的危機意識，更加懂得保護長期創立的基業，因為在千變萬化的世界中，誰都可能遭遇突如其來的意外。企業生命越長越謹慎，有時甚至顯得保守，很多百年企業不厭其煩地經常檢查可能出現危機的環節，對每一次市場變化都要做詳盡分析，當發現稍有異樣，便要組織人員一追到底。也許正是如此謹慎，才讓百年企業經曆百年風雨依然屹立。
處理危機
危機是必然存在的，有的危機可以通過防範而阻止其發生，而有的危機即使知道其存在還是要發生，還有的危機是在沒有察覺的情況下發生。不是所有的危機都可通過防範製止，所以企業還要做好處理危機的準備，在危機真正到來時盡可能降低其損失。處理危機的措施一般分兩類：一類是危機發生初期的應急措施；另一類是危機發生中後期的解決措施。這兩類措施都有一定的參考方法，但是危機具有突發性、緊迫性，企業更應隨機應變采取最有效的措施。
危機發生初期是最緊張的時期，其損失和影響擴散的速度最快，所以企業必須時刻關注，及時處理，采取應急措施。危機一般是突發事件，當企業知道危機發生後，應該沉著冷靜，立即隔離危機防止其蔓延。如果企業有該危機的應變計劃，應該立即啟動；如果企業沒有應變計劃，要麼選擇最常規的處理方法，要麼根據情況特殊處理，總之，企業的目的是及時控製危機擴大。如果沒有危機管理小組的企業，還應先成立危機處理小組，分析危機原因、估計危機狀況及趨勢、分析有哪些人受到影響及受到影響的程度、製定解決方案、選擇發布信息的渠道。危機處理小組應在盡可能短的時間內列出一張危機處理時間表，大致估計處理危機應該在哪個時間段達到哪些目標，時間表具有督促作用。接下來的應急措施主要分兩方麵：一方麵是控製影響；另一方麵是控製損失。控製影響主要是防止媒體大肆報道、謠言四起、公眾恐慌甚至抵製，最快速最有效的辦法就是借助媒體引導公眾。
第一，控製影響。企業應及時閱讀相關報道，了解媒體對危機的看法，並要大致列出回應媒體這些看法的期限。媒體會進行追蹤報道，企業也要追蹤媒體評價的變化。新聞媒體一方麵是希望找到新聞熱點；另一方麵又趨於替弱者說話，很容易站在企業的對立麵。受害者受到損失感到不滿，會借助各種渠道宣傳自己的受害經曆，成為媒體關心的焦點。競爭對手則希望擴大危機的影響，削弱企業的競爭優勢，會暗中支持媒體的聲討活動。各方麵情況對企業都非常不利，企業要盡快地通過媒體與大眾溝通。首先，企業要盡快找到一個可靠的有經驗的發言人，代表公司傳遞信息。發言人可以是公司的高層人員，也可以是對危機最了解的人，但發言人必須有溝通能力，態度誠懇，能在短時間內讓人產生信任感。其次，召開新聞發布會或記者招待會，或者直接通過媒體進行公告。講明補救措施，讓受害者安心，盡可能穩住受害者，最好能取得受害者的諒解。公開事件原委，澄清事實真相，引導輿論，讓公眾消除疑慮。
第二，控製損失。危機帶來的損失是多方麵的，盡可能切斷一切損失擴大的途徑。損失可能涉及到企業、消費者、公眾，如果相互的損失有衝突，企業應該先控製消費者和公眾的損失。最常見的危機是產品質量問題，如果是這方麵的危機，企業應該不惜代價地迅速收回不合格產品。庫存的不合格產品要集中，市場上還沒銷售出去的不合格產品要收回，已經到用戶手中的不合格產品要追回。在控製損失時，企業應從長遠角度考慮，盡量保住企業聲譽。
等危機發生一段時間後，緊張感降低，主要是進行一些例行的工作，此時企業可將重點放在解決措施上。解決措施不同於應急措施，不是為了控製事態，而是要真正地解決問題。一方麵要實實在在地把已出現的危機處理好；另一方麵是要解決危機的根本問題。企業主要有以下幾種解決措施：
第一，補償受害者損失。如果是由於公司的問題損害了他人利益，企業必須承擔責任，給予補償。從道德上講，企業有補償的社會責任；從自身利益上講，這是解決問題的關鍵。在外界看來，受害者是事件的起點，也是事件的終點。事件因受害者遭受損失引起，媒體會自始自終地關注受害者，受害者自然成為事件的焦點。隻有當受害者基本滿意後，事件才算出現轉機，媒體才會轉移視線。讓受害者基本滿意，是衡量企業渡過危機的第一個基本標準。
第二，通過法律調控危機。法律是公正嚴明的，通過法律解決問題，可以讓公眾心服口服。特別是當一些糾紛不完全是企業責任時，法律手段還可保護企業。當一些事件難以平息時，法律裁決也可以終止事件。利用法律手段處理危機，是根據事實和法律規定處理問題，可以較公正地結束整個事件。
第三，利用權威處理危機。當企業與公眾的觀點不一致時，利用權威人士或權威機關的言論，可以引導公眾觀點。由於企業處於被動的位置，企業的言論很難得到重視，即使陳述簡單的事實，也被公眾懷疑是企業在狡辯。這個時候，權威人士和權威機構的發言極為重要，可以很容易地更正公眾的偏見。權威人士可以是專家、有社會影響的公眾人物、對事件最了解的人，權威機構可以是政府、專業部門、消費者協會等，隻要是公眾信任的對象，他們的意見易被接納。
第四，公布危機產生原因。補償損失隻能讓公眾基本滿意，說明原因和防止措施才能使公眾真正滿意。危機的背後總有原因，如果不說明，社會上就會流行各種不利企業的說法。企業自己說不出令人信服的原因，就等於默認謠言。所以企業在事件發生的同時，要開展調查，尋找事件的原因。如果是企業的責任，要向公眾道歉、給予補償，並保證不再犯類似錯誤；如果不是企業的責任，更應讓公眾明白真相。如果企業一時難以查清真相，也要及時公開調查的進展情況，澄清沒有根據的謠言，讓公眾相信企業決不會就此作罷，會繼續追查，杜絕下次再發生類似現象。
正如前文所說，百年企業都遭遇過各種各樣的危機，但他們都順利地處理了各類危機。在具體的處理措施上，百年企業沒有什麼共性可言，因為危機本來就是突發事件，隻能具體問題具體分析。但是在態度上幾乎是一致的——必須迅速控製危機，必須找出事件真相，必須與公眾溝通。從百年企業處理危機的案例中，可以得到很多啟示，但這絕對不是解決問題的範本。解決危機的成敗，最終是要看企業本身。
美國強生公司是具有100多年曆史的跨國製藥企業，在國際健康事業領域位居世界前列。強生公司主打產品之一“泰諾”，是治療頭痛的止痛膠囊，可為公司帶來4.5億美元的年銷售額，但正是這個知名產品曾經曆過一次嚴重的危機。
1982年9月，芝加哥地區有7人因服用泰諾止痛膠囊而死。頓時謠言四起，隨後被傳為有2000人死於服用泰諾。全國消費者極度恐慌，94%的服藥者聲稱絕不再服用此藥，醫院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。
政府正在商議對策，媒體尚未大肆報道，強生公司搶先一步采取應對措施。由董事長為首成立了危機管理委員會，並以閃電般的速度出台了四個重要決策：第一，在全國範圍內全部收回價值近1億美元的泰諾止痛膠囊，投入50萬美元通知醫院、診所、藥店、醫生停止銷售；第二，開放消息，真誠地與媒體溝通，無論消息對企業有利還是不利，均保證傳播真實的消息；第三，積極配合美國醫藥管理局的調查，在5天內完成對收回膠囊的抽查，並向公眾公布檢查結果；第四，以美國政府公布的新的藥品包裝規定為契機，為泰諾止痛藥設計防汙染的新式包裝，準備重返市場。
回收的800萬粒膠囊中，僅有75粒受到氰化物汙染。事後查明原因，是有人通過賄賂，在膠囊中摻入氰化物導致中毒事件發生。1982年11月，約翰遜公司舉行大規模的記者招待會，宣布公司率先實施“藥品安全包裝新規定”，泰諾止痛膠囊啟用防汙染新包裝，並公開播放了生產過程的錄像。美國媒體對此事進行了廣泛報道。僅用一年的時間，泰諾止痛藥又重新占據了市場的領先地位。