社會總是向前發展的，管理的演進同樣如此，雖然大多數管理者並未充分認識到員工績效考核的重要地位，但是，“考核時代”卻悄然而至。
傳統的考核大多是作為一種對員工的控製手段而存在的，充滿了維護上司權威的色彩。
“這麼不努力工作，不扣你工資才怪……”
“表現這麼差，還想升職……”
除此之外，對員工進行考核似乎沒有任何用途和意義。
但是，現代績效考核卻已大大超出了傳統的桎梏，而且密切地融入到人力資源管理的各項活動中，成為整個人力資源管理係統的核心。
1.增加甄選標準的有效性
“為什麼我製定的標準不能挑選出優秀的人才呢？”許多經理經常這樣抱怨。
通過一定的標準挑選優秀的人才，這是經理或主管們夢寐以求的捷徑，但是怎樣製定這些標準，卻又令他們一籌莫展。其實，方法很簡單，隻要把這些標準與以後的績效考核相結合，問題就解決了。
舉一個簡單的例子，若采用在校學業平均成績作為挑選應屆畢業生的標準，而後來考核發現員工績效與在校成績沒有重大關係，那麼就表明這一標準不確切，應該加以改進。
2.保證雇傭到合適的員工
以前對考核的理解，很少涉及到在雇傭過程中就對員工進行考核。其實，這是很不明智的。如果在雇傭過程中就對人員進行認真的考核，然後再作出錄用的決策，那麼就可以省去雇傭後進行基本培訓的費用以及辭退時的各種麻煩。
德爾塔航空公司就是這方麵的一個典範。它是全美屈指可數的能夠始終不衰並且保持無懈可擊的財務記錄的幾家航空公司之一。雖然處在一個傳統的周期性行業，但是它卻很少解雇工人。該公司和許多優秀公司一樣，為了保證與公司的傳統相一致，對所有申請工作的人都加以細致和反複的考核、篩選。
美國《華爾街日報》曾指出：“那些空中小姐是從數千名要求加入德爾塔公司的申請者中挑選出來的。先要經過兩次麵談，然後還要由心理學家對她們的合作觀念以及集體工作的觀念作出鑒定……”
3.合理配置人員
英國有一句格言是這樣說的：“合適的人在合適的位置上”。
在管理過程中，就是要把員工放在恰當的位置上，既要使位置適合人，又要使人適合於他的位置，這樣才能創造出巨大的效益。
從前，有一個瞎子和一個瘸子，他們要渡過一條河。可是，瞎子看不見路，無法過去；瘸子一條腿，也沒法過去。但是，後來兩個人都過去了，這是為什麼？原來，瞎子背著瘸子，由瘸子指揮著，兩個人都過了河。
要想合理配置人員，就要對員工有一定的了解，而這一切都依賴考核的實施。當然，這裏考核的內容不再是員工的績效，而是他們的能力和個性。
4.做好人力資源規劃
美國著名的管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯博士曾經這樣評價人力資源規劃的作用：“通過人力資源規劃，可以將企業的目標換成需要哪些人員來實現這些目標。”很可惜，許多人力資源經理卻沒有意識到人力資源規劃的意義。
一方麵在抱怨“人手怎麼總是不夠用，看來今天又得加班了……”，另一方麵，卻總有一些人整天無事可做。這在許多公司，可能是司空見慣的事情。之所以造成這一現象，就是因為沒有目標地盲目招聘人員，而這些人又不能立即投入到工作中去，從而形成了人力資源浪費。