俗話說：“物以類聚，人以群分。”人們總是喜歡和那些與自己性格相似的人在一起相處。
在考核的過程中，一些人也往往如此。他們總是把自己的性格、能力、作風等拿來和被考核者對比，凡是與自己相似的人，總是不由自主地做出較高的評價；相反，對那些與自己有些格格不入的人，就會情不自禁地做出偏低的評價。
例如，主管是一個非常嚴謹的人，那麼，他就會認為那些做事一絲不苟的員工，在各方麵的表現都很出色；而那些不拘小節、粗線條性格的員工，各個考核項目，都可能得到低分。
這種由於“以己度人”從而做出不正確的考核結果的錯誤，就是通常所說的“對比誤差”。雖然犯這種錯誤的人大多數都不是故意的，但是，它確實影響到了考核結果的正確性。
那麼，如何避免這種“對比誤差”呢？從通用電氣公司選拔繼任者的例子中，我們會得到一些啟示。
1992年，世界著名的通用汽車公司虧損23億美元，IBM虧損5億美元，而有著百多年曆史的美國通用電氣公司（GE）卻是“風景這邊獨好”。人們都說，如果在1980年公司換屆時沒有選好總經理，通用電氣公司也許會步兩位“巨人”的後塵。
1973年，通用電氣公司的董事長兼總經理瓊斯走馬上任。他本人是個頭腦清醒又充滿自信的企業家，並且是美國政府的座上客——當時的總統卡特曾邀請他入閣。但當時他尚未完成選定總經理繼任者的任務，因而拒絕了卡特總統的盛情邀請。
瓊斯認為，總經理的選擇是件頭等大事，不能選擇自己的“複製品”，即下任的總經理，一定要選擇和前任作風、性格都有很大不同的人，隻有這樣，才能保持公司在變革中求生存，求發展。不然，總是選擇一種類型的人，企業就會老化，沒有創新。
心中有了繼任者形象模式之後，瓊斯就指示人事經理給他提供一份可能繼承人的名單。他立即得到了一份有96名候選人的名單。
讓瓊斯感到驚訝的是，有一位他認識的別具一格、很有才氣又有潛力的年輕人竟然榜上無名。這個人就是後來中選的繼承人傑克·韋爾奇。
瓊斯很不解地問人事經理為什麼不把傑克列入名單，人事經理回答道：“他太年輕了，不符合通用電氣公司的傳統模式，而且他在中層幹部中不是很聽話的人。”瓊斯非常不同意他的看法，立即把傑克補入了名單。經過一番篩選，最後隻留了11個人。
經過3年多的醞釀思考之後，他開始任命這些候選人為各主要部門的行政主管，全部由他直接負責。又經過4年的考核研究，到1978年，瓊斯開始考核候選人的人際關係。