1.鬆下的“人事革命”
近年來，由於日本經濟持續不景氣，致使許多企業經營業績惡化。為了提高企業活力，日本鬆下公司采取了一係列人事改革措施，圍繞考核製度推出了眾多的新舉措，使鬆下公司發生了一次“明治維新”式的“人事革命”。
（1）實行新的幹部考核標準。
鬆下公司的人事政策向來是穩定的，因為擔心政策的隨意變化會破壞組織風氣和工作秩序。像年功序列製這樣的人事管理準則，雖然存在不少問題，但是卻很少有企業敢於發起全麵的挑戰。
可是，由於公司經營危機的加深，向來比較穩定的人事政策，也開始發生劇烈的變化，尤其是對管理崗位和管理人員的“發難”已經邁出了重要的一步。
鬆下公司在總經理的率領下，開始著手改革人事管理辦法。
長期以來，管理崗位難以衡量其工作績效，因而管理人員即使工作平平也不會影響收入和職位。鬆下提出的管理職位人事改革的原則，就是全麵貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到3倍，以獎優罰劣，增強工作激勵的誘導能量。
新的人事考核係統首先把過去7級評價標準改為5級評價標準，從而把考核結果的差距拉大。
以前采用的7級評價標準，即由好到壞依次為A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2.按照這一評價標準，有一半以上的管理人員的考核結果集中在中間，因而很難體現工作差距。最好的A1、A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%，而體現一般標準的B2則高達70%。
在新的人事考核係統中，將7級減少為5級，依次為G1、G2、G3、G4、G5.按照新的標準分級，考核結果的差距進一步體現出來了，G1占17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。在新的分級標準中，雖然G2仍然可以看做一般標準，但集中明顯減少。
新的人事考核係統擴大了員工的收入差距。在傳統的考核係統中，由於體現不出考核差距，因而在收入上也很難拉開。采用新的體係後，根據考核結果的不同，在收入上充分體現了工作業績。由於各年度的考核結果實行累積，因而時間越長，則收入差距越大。例如，員工從新入廠到提升為科長的14年間，收入差距不大；但提升為科長以後，收入差距加速拉大。拿連續獲得G1的員工來說，不考慮基本工資的提高，在新的標準下，到50歲時收入將超過G5員工1100萬日元；而在舊的考核體係下，兩者的差距隻有700萬日元。新的標準對考核結果不佳的員工，采取減薪的辦法，特別是在未來提薪時，其收入會明顯下降。因此，鬆下公司管理人員收入差距達到3倍並非僅僅是理論設想。
新的考核係統改變了過去狹隘的看法，它分為四個過程：①評價；②展示；③對話；④改進。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種體係的運轉成了良性的、高效的工作程序。
（2）采用量化的人事考核標準。
為了推動企業經營業績的提高，鬆下公司在人事考核中采用了具體的、量化的考核標準。
鬆下公司實行一係列的有助於企業長盛不衰的戰略戰術，並結合了中國的古代兵法和世界企業的經驗。
在人事待遇方麵，鬆下提出了向日本最優厚待遇的企業方向努力，除了提供工資、獎金之外，還向員工支付勤勞津貼。如果一位員工連續3個月都評為G1，公司將在11月份支付相應的年度勤勞津貼，並在7～8月放假一個月。
（3）推行實績主義招聘製。
近年來，鬆下公司的人事製度逐漸以論功主義向能力主義轉變。但對能力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個人的潛在能力，與實際工作業績沒有必然聯係，因此很多企業主張要建立體現實績主義的人事製度。鬆下把產品生產銷售作為人事考核的基本尺度，實際上向實績主義邁出了重要的一步。
在傳統的人事管理製度下，企業根據業務需要決定機構設置和職務任命，工作人員則根據上級指示進行工作，這種做法的弊端是培養了事務性人才而非創造性人才。
在鬆下的資格製和聘任製下，員工隻有經過資格考核，如達到標準，公司才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績一目了然，在人事考核中則可以克服個人的喜惡感情和派係的影響，從而體現公開、公正的考核原則。
公司對下屬單位規定年銷售額不得低於46000萬日元，按每個產品的平均售價是2.3萬日元計算，下屬單位必須努力工作到最大極限才有可能達到。雖然這樣，但由於有晉升的希望，所以每位員工都拚命地在為那不可衡量的數字努力著。
當然，達到銷售標準的部分獲得推薦，也不意味著一定能當成經理。被推薦者必須參加經理候補研修班，該研修班每年3月和9月舉辦，分別為各下屬公司提供機遇。經理和各部門的主管人員的選拔非常激烈，在全部參加研修班的人員中，隻有10%的人才能夠被升為領導，也就是說，10個人中隻有一個人。
如果公司下屬單位沒有按計劃在本年度完成任務，將被降職處分。當企業公開招聘擔任某項工作時，首先內部提出某項需要公開招聘的業務人員和工作職位。各類員工均可參加招聘，但必須提出自己的工作計劃，參加類似設計比賽的競爭活動。員工為了得到某個職位，還必須接受資格測驗，在通過各項定量的考核之後，確定相應的人員。